Tony Hsieh, el fundador de Zappos que buscaba la felicidad de empleados a través de la holocracia

Tony Hsieh, el fundador de Zappos que buscaba la felicidad de empleados a través de la holocracia
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Tony Hsieh, que fundó Zappos, una empresa que revolucionó el negocio del calzado, ha muerto a los 46 años a causa de las heridas sufridas por un incendio en una casa de Connecticut. El empresario fundó esta empresa en 1999 y lo vendió, diez años después, a Amazon, aunque siguió al frente de la empresa hasta este verano. En ella desarrolló también su particular concepto sobre la cultura empresarial y cómo los negocios pueden hacer grandes cambios.

Qué es la holocracia que él defendía

Hsieh era conocido por su peculiar forma de dirigir la empresa, ya que durante años apostó por una estructura sin jerarquías y por eliminar todos los puestos directivos.

De hecho, en su libro “Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose”, Hsieh muestra su particular concepción de la cultura corporativa y su convencimiento de que esta puede marcar una gran diferencia en el logro de resultados. Consideraba que las empresas se deben preocupar por la felicidad y cuidar de la misma forma al empleado que al cliente.

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Fue en 2014 cuando Tony Hsieh comenzó a cambiar la forma de gestionar la empresa, pasando de una jerarquía estándar a una holacracia.

Pero, ¿qué es la holocracia? Se trata de un sistema de gestión de las empresas que apuesta por una organización descentralizada; es decir, sin directivos, gerentes o responsables de área. Al no haber esta jerarquía, la toma de decisiones se distribuye en toda la organización, lo que favorecería el espíritu emprendedor de los empleados y el flujo de ideas, la colaboración y la innovación.

La holocracia que fue ideada por el empresario e ingeniero de software Brian Robertson. Este sistema de autogestión se creó en 2007 y su empresa HolacracyOne asegura que más de 300 empresas en todo el mundo lo utilizan.

Según explica en su página web, el método invita a definir roles y responsabilidades claros, con el fin de que todas las personas sepan quién es responsable de qué (aclarando, además, que una persona puede tener varios roles). Los departamentos funcionan como grupos (o círculos) de personas que trabajan hacia el mismo objetivo, en lugar de tener un sistema vertical más tradicional, en el que hay jerarquías en miniatura dentro de la organización general de la corporación. La atención no se centra tanto en los títulos y el puesto dentro de la empresa, sino en los objetivos corporativos y en cómo lograr el éxito.

Se trata de un sistema de autoorganizarse, sin tener que esperar a que un jefe diga qué es lo que hay que hacer y, según sus promotores, este tipo de organización facilitaría su cambio y adaptación según vaya cambiando el negocio.

Un experimento polémico

Zappos, con 1.600 empleados y miles de millones en ingresos, es, probablemente, la empresa más grande que lo ha adoptado. Sin embargo, su implementación no estuvo exenta de polémica. En marzo de 2015, Hsieh les dio a los empleados un ultimátum para que se comprometieran con esta visión o dejaran Zappos. El resultado fue que 260 de sus 1.500 empleados se marcharon.

Algo que no pareció importarle mucho a Hsieh que asegura en un vídeo a la CNBC que de lo único que se arrepentía era de no haber puesto antes en marcha este sistema de gestión empresarial.

Hsieh explicó reiteradamente este experimento de autogestión, incidiendo en que la gente se solía hacer una idea errónea de cómo funciona la holocracia al quedarse con el titular de que no había jefes. "Es interesante, porque en realidad hay más estructura en algunos casos y documentación más explícita sobre cuáles son los diferentes roles de las personas, cuáles son sus responsabilidades", según Hsieh. Según él, 'Sin directivos’ no significa que no haya jerarquía. "En realidad, es una jerarquía de propósitos", defendía.

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Según su visión, la holocracia no deja de ser un sistema de autogestión, como el que las plantas y las propias ciudades siguen de manera natural. En una entrevista con McKinsey, comparaba las empresas con un invernadero con muchas plantas. "Cada planta representa a un empleado. Quizás en una empresa típica, el CEO es la planta más alta y fuerte a la que aspiran convertirse las otras plantas algún día. No es así como veo mi papel", explica. "Más bien veo en mi papel como arquitecto del invernadero, que ayuda a determinar las condiciones adecuadas dentro del invernadero para permitir que todas las demás plantas florezcan y prosperen".

Del empleado al cliente

Una de las principales críticas que se le hacen a la holocracia es que está demasiado centrada en lo interno. Algo que, en cierta manera, asume otro ejecutivo de Zappos, John Bunch, quien codirigió el lanzamiento de la holocracia. Bunch reconoció que la empresa se enfrentó a algunos "grandes desafíos" en sus métricas comerciales y buscó redirigir el enfoque de los empleados hacia el cliente.

De hecho, Quartz asegura que Zappos ha pasado los últimos años "silenciosamente" alejándose de la holocracia. En su lugar, la compañía supuestamente está instituyendo un sistema basado en el que los equipos operan como pequeñas empresas independientes, incluso administrando sus propios estados de ganancias y pérdidas individuales.

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Los equipos (o "pequeñas empresas internas") dentro de Zappos están incentivados (a través de medios no especificados) para que puedan desarrollar nuevos productos y servicios para la empresa y sus clientes.

Otras medidas de gestión

Sea como fuere, Hsieh mantuvo una política inusual en Zappos. Por ejemplo, fue pionero a la hora de ofrecer a los nuevos empleados el salario de un mes si renunciaban a él si no les gusta el trabajo (una práctica que Amazon ha adoptado desde entonces).

Como en cualquier fusión, se temió que el acuerdo frenara la cultura de Zappos y que Amazon impusiera su propia cultura en la nueva división. Pero Zappos ha continuado operando por separado de Amazon, manteniendo su propio equipo de liderazgo y carácter.

Hsieh lanzó también The Downtown Project, una iniciativa para revitalizar parte del centro de Las Vegas invirtiendo en personas y proyectos. El reto era que ese centro de la ciudad fuera un centro de inspiración, energía empresarial, creatividad, innovación, prosperidad y descubrimiento.

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