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Lo que Samsung puede aprender de Toyota para contraatacar tras la crisis del Note 7
Móviles

Lo que Samsung puede aprender de Toyota para contraatacar tras la crisis del Note 7

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¿Cuántas unidades del Samsung Note 7 han ardido o explotado ya? Tanto da el número que digamos, en parte porque quizá en cuestión de horas, días o semanas esa cifra estará obsoleta, en parte porque esa imprevisibilidad puede ser aún más dañina que el número concreto de móviles afectados. La misma imprevisibilidad que motiva una guerra mediática de cifras cuando se intenta evaluar la magnitud de la tragedia, en términos económicos: ¿Dejarán de ganar 1.000 millones? ¿Serán 2.300 millones? ¿O bien 3.000 millones? Tanto da.

Samsung está viviendo una crisis de imagen, y eso bueno no es. La parte positiva es que hay marcas que se enfrentaron a un cataclismo similar... y salieron adelante. Por ejemplo, Toyota en el sector de la Automoción. Vamos a repasar lo que le ocurrió a Toyota en Estados Unidos no hace ni 10 años, porque Samsung podría aprender de ese fabricante japonés unas cuantas cosas para salir reforzada de esta crisis y contraatacar en el mercado.

Recordando el llamado 'Pedalgate' de Toyota

Lexus Es 350 2009 Lexus ES 350 de 2009

Existe un cierto cliche periodístico por el cual se tiende a bautizar cualquier escándalo tomando la partícula -gate del caso Watergate, y enchufándosela al sujeto que corresponda en cada ocasión, aunque la cosa no vaya ni de política ni de purgas, y aunque Nixon no esté implicado en él. Para el caso que nos ocupa, el Pedalgate fue un grave problema de seguridad que afectó a miles de coches Toyota y Lexus (la marca premium de Toyota), sobre todo en Estados Unidos.

El caso saltó a los medios el 28 de agosto de 2009. Aquel día, los servicios de emergencias de San Diego (California) recibieron una dura llamada telefónica, según publicó el ya desaparecido International Herald Tribune, hoy integrado en The International New York Times:

"Estamos en un Lexus, vamos hacia el norte en la 125 y el acelerador está bloqueado. ¡Estamos en apuros! No hay frenos... Nos estamos acercando al cruce. Agarraos, agarraos y rezad. ¡Rezad!"

Fueron las últimas palabras de Chris Lastrella. Quien llevaba el vehículo era su cuñado, Mark Saylor, un experimentado conductor de 45 años, agente de la policía de tráfico, que no pudo evitar chocar a casi 200 km/h contra otro vehículo. A consecuencia del impacto, el coche salió de la calzada y ardió. Fallecieron los cuatro ocupantes de aquel Lexus ES 350 de sustitución que les había sido proporcionado por un concesionario oficial de la marca mientras les reparaban el reproductor de CD en el Lexus IS 250 de su propiedad.

Aquel grave siniestro destapó un problema que venía de varios años atrás. Algunos clientes de Toyota y Lexus se habían quejado durante mucho tiempo a la NHTSA, la agencia de seguridad vial estadounidense, porque el acelerador de sus coches se les quedaba atascado, pero el organismo público no encontró datos suficientes como para asegurar una mayor preeminencia de estos incidentes en vehículos de ese fabricante en concreto. Simplemente tenían el mismo nivel de reclamaciones que las otras marcas.

Inicialmente se atribuyó el problema a una posible confusión de los conductores entre el pedal del acelerador y el pedal del freno.

Toyota comenzó a abordar dos tipos de problemas: una alfombrilla inadecuada, que por su diseño bloqueaba el pedal del acelerador, y un defecto en el mismo pedal del acelerador. Se detectaron problemas y se diseñaron soluciones... que entrarían en vigor en la siguiente versión de los modelos afectados. De hecho, el coche en el que murieron Mark Saylor y su familia fue uno de los que quedaron fuera de esas modificaciones.

El contexto del Pedalgate es muy amplio y no sólo abarca denuncias, juicios y acuerdos económicos multimillonarios, sino también, de forma adicional pero igualmente relevante un escenario que jugó fuerte contra Toyota. La sociedad de Estados Unidos, intentando proteger a su industria frente al posicionamiento de una marca japonesa que acapara una cuota de mercado superior al 12 % en el país americano, inició una campaña mediática contra Toyota.

Así falló Toyota y así asumió sus errores

Samsung Note 7 Toyota Pedalgate 105

Sin embargo, nadie puede negar que Toyota lo hizo mal desde el primer momento. Silenciando un problema grave, negando la existencia de ese problema, tardando en dar una respuesta a los afectados. Entre otros puntos críticos a los que se enfrentó el fabricante japonés, estuvo la evaluación del problema, que se dilató excesivamente en el tiempo.

Enrique Centeno, director de Comunicación de Toyota España, admite que Toyota falló al no ser suficientemente ágil en su respuesta: "Esa es una lección aprendida y, desde entonces, los procedimientos de calidad de la compañía a nivel global han sido revisados y mejorados sustancialmente". Esto se traduce, a la práctica, en que el fabricante tiene en la actualidad un sistema de gestión de calidad que es "infinitamente más ágil y eficiente en términos de tiempo de reacción".

Samsung Note 7 Toyota Pedalgate 100

También falló la comunicación de la crisis, y es aquí donde Toyota llevó a cabo una gran transformación, asentada en dos pilares fundamentales, según analiza Centeno con perspectiva: honestidad y confianza. "Aunque en la cultura occidental resulte chocante, fue el propio [presidente de Toyota] Akio Toyoda quien acudió ante el Congreso de Estados Unidos, los medios de comunicación, los concesionarios y los empleados de la marca, asumiendo personalmente tanto la responsabilidad por la situación como el compromiso de resolverla".

En Toyota no hubo despidos, dimisiones ni castigos, sino un compromiso para revisar los vehículos que fue asumido por todos los empleados de la empresa, empezando por su presidente.

Además, a partir de que se detectó el problema se mantuvo en Toyota una "transparencia absoluta con medios de comunicación, comisiones de investigación y con clientes", detalla el director de Comunicación del fabricante en España. Se reforzaron las plantillas de los concesionarios para atender los problemas en un corto plazo de tiempo y, lo más importante, se sentaron las bases para que un problema técnico como el de los aceleradores no pueda degenerar en una crisis de confianza que podría haber sido devastadora para uno de los principales fabricantes de automóviles del mundo.

Siete claves para hacer frente a una crisis

Afrontar una crisis en una empresa es algo que puede dar para varios seminarios. Sólo en la parte de comunicación, hay artículos como este de Francisco Marín donde se abunda en todo tipo de estrategias. Y a un nivel menos profundo podemos quedarnos con siete claves muy sencillas para hacer frente a una crisis:

  1. Asumir que cualquier empresa puede sufrir una crisis. El 95 % de las empresas las sufren, antes o después.
  2. Tener preparado un plan de crisis para toda la empresa, que tenga en cuenta las posibles implicaciones.
  3. En caso de crisis, formar un comité que aborde el problema desde el primer momento, con rapidez pero sin precipitación.
  4. Recoger la información necesaria, a nivel interno, sobre el problema detectado y sobre sus posibles consecuencias.
  5. Recoger la información necesaria proveniente del exterior, para comprender qué percepción se está teniendo del problema.
  6. Potenciar la comunicación interna, reduciendo los riesgos derivados de la confusión y aumentando los beneficios de la colaboración.
  7. Potenciar la comunicación exterior, contando qué ha sucedido, cuáles son las implicaciones que se conocen y cuáles son las medidas que se han tomado o se tomarán para reducir la gravedad de las consecuencias.

Y, por supuesto, nunca intentar escurrir el bulto.

Superar la crisis de confianza del cliente: esa es LA cuestión

Toyota salió airosa de la crisis desatada, pero no sólo eso: actualmente ocupa la quinta posición en valor de marca en todo el mundo, tal y como podemos ver en el índice Interbrand 2016, que tiene en cuenta el rendimiento financiero de la marca, el papel de la marca en el proceso de decisión de compra y la fuerza de la marca para asegurar las ganancias. Ahí Apple domina desde 2012 y Samsung ocupa la séptima posición. Por completar el paralelismo, una automovilística que ha tenido un serio problema de imagen como es Volkswagen, y que además es el primer fabricante del mundo tras destronar a Toyota, está en el número 40 de 100.

Interbrands 2016

En cuanto a la trayectoria del fabricante nipón en Interbrand a lo largo de los años, claramente 2010 fue un annus horribilis para Toyota, pero una vez superada la crisis y una vez implementados los cambios que hicieron mejorar su gestión de los problemas técnicos el valor de marca de esta multinacional se encuentra en niveles mucho mayores que antes de destaparse el Pedalgate.

Año200520062007200820092010201120122013201420152016
Top 10011º11º10º10º
Variación+10%+12%+15%+6%-8%-16%+6%+9%+17%+20%+16%+9%
Valor ($m)24.83727.94232.07034.05031.33026.19227.76430.28035.34642.39249.04853.580
Interbrand Toyota 2005 2016

¿Puede suceder lo mismo con el problema de los Samsung Galaxy Note 7? Todo dependerá de cómo se enfrenten a un asunto que les ha estallado en la cara. Según explica Enrique Alcat, consultor de Comunicación, "sólo el 10 % de las compañías que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas".

Está claro que de cómo den cada uno de los pasos en Samsung puede ser que su imagen quede tocada por mucho tiempo, o que por el contrario se fortalezca y no sólo salga adelante, sino que se ponga en situación de contraatacar en el mercado. No parte de una mala posición y su actitud siempre ha sido luchadora. No nos extrañemos si de esto los coreanos aprenden una gran lección que les haga despuntar. Su principal rival los espera desde una posición que no parece fácil de conquistar, y esto debería servir a Samsung para motivarles todavía más.

En Xataka | Samsung calcula que perderá 3.000 millones de dólares de beneficios en los dos próximos trimestres por la crisis del Note 7

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