Si alguno ha leído 'The Intel Trinity' se sabrá al dedillo la historia de los ocho traidores y cómo aquel suceso provocó la gestación de la empresa que dominaría la empresa de semiconductores durante las siguientes cinco décadas. En esa historia, como en tantas otras, hay un bueno (Bob Noyce), un feo (Gordon Moore) y un malo (Andy Grove), y lo curioso es que solo uno de ellos, "el feo", supo ver realmente el futuro. Y ese futuro estaba en los microprocesadores.

Eso fue a principios de los 70. Tras varios años creciendo gracias a ellas, el negocio de las memorias ya no era rentable, así que Grove decidió apostar por un segmento al que casi nadie prestaba atención. Los microprocesadores, se dijo, podían ser el futuro. Acertó, claro, y eso llevó a Intel a liderar un mercado que se le escaparía 20 años más tarde. Otellini se vio en un cruce de caminos similar, pero se confió. Los dispositivos móviles no eran competencia, pensó. Aquella decisión le ha costado mucho a esta empresa. Entre otras cosas, acaba de anunciar el despido de 12.000 de sus empleados en los próximos 12 meses.

Una apuesta que salió realmente bien

Andy Grove -recientemente fallecido- es considerado por muchos como el mejor CEO de una empresa tecnológica en toda la historia. Lo sitúan incluso por encima de Steve Jobs, por ejemplo- -que por cierto, le tenía como uno de sus mentores- y los argumentos son claros. Grove tenía también un peculiar estilo de gestionar Intel, pero lo que es evidente es que si hay que echarle la culpa a alguien del éxito de Intel en el último cuarto del siglo pasado, es a Grove.

Grove no fundó Intel, pero como cuenta ese libro -algo decepcionante en mi opinión- sí fue el primer empleado oficial de la empresa. Aunque Bob Noyce tenía su particular "campo de distorsión" -era un líder natural, dicen quienes trabajaron para él y le conocieron- y Gordon Moore era un ingeniero brillante -ha pasado a la historia por su célebre ley- Grove era un líder hecho a sí mismo y que tenía muy claro lo que quería y hacia dónde debía dirigirse la compañía. Como explicó en su libro 'Only the paranoid survive':

Intentamos un montón de cosas. Intentamos enfocarnos en un nicho del segmento de mercado de las memorias, intentamos crear memorias de propósito especial llamadas diseños de valor añadido, presentamos tecnologías más avanzadas y desarrollamos memorias con eellas. Lo que tratábamos de hacer desesperadamente era ingresar una cantidad extra por nuestro producto en el mercado ya que no podíamos competir con la espiral de precios decrecientes del mercado japonés.

Puede que Grove simplemente tuviera suerte. Las circunstancias eran distintas, desde luego. Los japoneses se habían convertido en unos competidores demasiado feroces en el ámbito de las memorias que Intel había logrado dominar durante años, y era evidente que su futuro era comprometido en ese mercado. Estancarse era un suicidio, así que Grove lo apostó todo a los microprocesadores, un segmento en pañales que ni siquiera había demostrado su validez en una época en la que aquellos chips estaban destinados a calculadoras o a ordenadores dirigidos a entornos científicos, militares o académicos.

La microinformática comenzaba a despuntar, y fue entonces cuando la actuación de Grove fue estratégica para conseguir el acuerdo con IBM que convertiría a su empresa en referente absoluto en un mercado en el que llevaba trabajando más de una década. Las memorias habían seguido siendo pilar fundamental de su negocio, pero era evidente que aquel Intel 4004 -el primer procesador monolítico de la historia- cambiaría el destino de Intel... y de nuestro mundo.

Aquello supuso el despegue definitivo de la informática de sobremesa y de esa "era PC" que nos acompañó durante décadas. Y entonces llegó Apple, que en 2007 demostró que el mundo había cambiado, y con él, nuestra forma de gestionarlo. Había llegado el smartphone, y a Intel se le había escapado la oportunidad de dominar también ese segmento.

El error más grave de la historia de Intel

Apple ya había firmado un acuerdo con Intel para que sus procesadores fueran la base de sus nuevos equipos. La era PowerPC había acabado, y Apple tuvo el acierto de dar el salto a la arquitectura x86 que tenía mucho más sentido de cada al futuro.

Aquella alianza -por lo que dicen Grove fue fundamental para llegar a ese acuerdo con Jobs- supuso un nuevo éxito para Intel, a la que se le ofreció formar parte de una nueva era en los iPhone. Otellini decidió que aquello no compensaba:

Acabamos por no ganarlo o por pasar de ello, según como quieras verlo. Y el mundo podría haber sido totalmente distinto si lo hubiéramos hecho. Lo que es necesario recordar es que esa decisión se tomó antes de que el iPhone se presentara y nadie sabía lo que el iPhone haría... Al final lo único que sabíamos es que estaban interesados en un chip y querían pagar cierto precio por él, pero ni un céntimo más, y ese precio estaba por debajo de nuestros costes estimados. Yo no pude verlo. No fue una de esas cosas que podías hacer en volumen. A posteriori el coste estimado era erróneo, y el volumen fue 100 veces superior al que cualquiera hubiera imaginado.

A toro pasado es evidente que aquel fue el error más grave de la historia de Intel, pero lo cierto es que cualquier en la posición de Intel probablemente hubiera dudado mucho en dar un paso que era como saltar al vacío. La situación era totalmente distinta: el mercado del PC no hacía más que crecer y la compañía dominaba con solvencia en un terreno al que le parecía quedar cuerda para rato. ¿Por qué arriesgar y perder dinero cuando los móviles que existían en el mercado no eran gran cosa?

El problema de no acertar con la bola de cristal

Intel se dio cuenta de su error en cuanto apareció el iPhone, por supuesto. La empresa había vendido XScale en 2006, la división que producía sus chips ARM, y lo hizo pensando que efectivamente los procesadores basados con arquitectura ARM no tenían futuro. Aquellos micros habían sido usados en muy pocos productos (algunos Pocket PCs) y básicamente era una división en la que el dinero se les escapaba entre las manos.

Así que cerraron ese capítulo y ahora sí, se convirtieron en unos cabezones. Lo que ofrecía ARM no era comparable a las ventajas de sus micros x86, decían algunos ejecutivos menores de Intel que luego tuvieron que comerse sus palabras. En concreto, de sus Atom, que comenzaron a tratar de conquistar el mercado en algunos dispositivos basados en Windows Mobile, en Moblin -aquel sistema operativo que en 2011 quería dar el salto a smartphones y que derivaría en MeeGo- o en Android.

Lo cierto es que los diseños de ARM iban dejando claro que su carrera de abajo hacia arriba era mucho más coherente para dispositivos móviles. Aquellos primeros micros se centraban en la eficiencia, un parámetro en el que los Intel Atom no pudieron competir hasta mucho más adelante. Los posteriores diseños de ARM fueron ganando en prestaciones sin comprometer la potencia, y eso hizo que entre otras cosas Intel también perdiera otro de los acuerdos que podría haberle dado margen en ese mercado: los iPad también pasaron de los Atom de la familia Silverthorne, que parecían los más adecuados para ese tipo de dispositivos.

Eso tuvo un precio importante para Intel, que se estima que perdió 7.000 millones de dólares en forma de subsidios para lograr que fabricantes de tablets "baratos" montaran sus Intel Atom en lugar de chips ARM de otros fabricantes. Otellini tuvo que relajar su optimismo en el mercado de los tablets, para el que estaba claro que la batalla también parecía perdida.

La "era post-PC" puede ser una farsa, pero no para Intel

Muchos no nos creemos eso de que estamos ante la era post-PC. Simplemente estamos ante un nuevo paradigma en el que el PC no es para mucha gente el PC de sobremesa, sino su smartphone o su tablet. El problema es que esa era post-PC sí que ha afectado gravemente a Intel, que cometió un error enorme al depositar todas sus esperanzas en un segmento que sigue desacelerando.

Eso ha tenido otra consecuencia fatal: el anuncio de ayer en el que la compañía revelaba que en los próximos 12 meses recortaría su plantilla en un 11%. Eso significa que 12.000 empleados de Intel en todo el mundo dejarán de serlo a mediados de 2017.

Para Intel la estrategia ahora es una foto de lo que está pasando en el mercado: se aleja sensiblemente de su foco de atención tradicional, el PC y el portátil de toda la vida, y se centra en lo que da beneficios -CPUs para máquinas destinadas a centros de datos- y en lo que podría darlos (Internet de las Cosas).

Es difícil saber si esa apuesta por la Internet de las Cosas da el resultado esperado por Intel, pero lo cierto es que la empresa vuelve a encontrarse en una encrucijada. Brian Krzanich, CEO de la compañía, no está en una posición fácil, y ahora queda por ver si la incertidumbre que rodea a ese futuro hiperconectado favorece o no a una empresa que logró acertar sobre el futuro pero que luego se equivocó. ¿Qué tocará esta vez?

En Xataka | Las 3 tecnologías clave para el Internet de las cosas

Que los dispositivos móviles son el mercado más importante para los principales fabricantes en el mundo de la tecnología, es algo que nos hemos ido dado cuenta con las ventas de empresas como Apple o Samsung en los últimos meses, donde teléfonos y tablets son una prioridad.

La gente de IHS iSuppli comparte con nosotros un informe en el que podemos ver como los principales fabricantes de dispositivos van a gastar más dinero en chips para dispositivos móviles, que en PCs.

Hablando de números, durante este año se gastarán 55.400 millones de dólares en semiconductores para tablets y teléfonos, lo que representa un 10.7% más que en 2010, que fue el año en que se cortó esta tendencia. Tanto en 2008 como en 2009 se gastó más dinero en chips para dispositivos móviles

Si nos vamos a los PCs, las OEMs van a gastar unos 53.100 millones de dólares este año, un aumento de sólo 1.2% respecto al año pasado. Síntomas de que vamos llegando a la era post-PC, os recordamos que el pasado mes de febrero se informó que el mercado de los Smartphones ya es más grande que el del PC en número de unidades vendidas según los datos de IDC.

Vía | Apple Insider

Aunque llevamos más de un par de años hablando de la “era post PC“, que Steve Jobs lo pusiese encima de la mesa ha logrado que la expresión y el debate alrededor de ella se hayan convertido en tema recurrente en analistas y publicaciones tecnológicas.

Antes de continuar sobre el tema creo que merece la pena clarar lo que la “la era post PC” no es: no se trata de la desaparición del ordenador personal ni del portátil, ni de que “vayamos a hacerlo todo con el móvil, el tablet y los servicios en la nube”. De lo que sí se trata es de que el negocio en el sector tecnológico se desplaza hacia el ecosistema móvil (ya hay más ventas de smartphones que de PCs), en el que además de comprar dispositivos el usuario tiende mucho más a pagar por software y servicios, hacia el tablet y “la nube”. Y cuando se desplaza el negocio, detrás van todas las compañías, incluidas las que tradicionalmente han fabricado ordenadores: Apple, Dell, Asus, Hp… en cada una de ellas lo móvil, los tablets y los servicios en la nube son cada vez más prioritarios.

En esta carrera por adaptarse al nuevo escenario las apuestas de ganadores y perdedores suelen apuntar a Apple, Google, Samsung, HTC, ARM y RIM entre los primeros (en mayor o menor grado) y a Nokia, Dell y Microsoft entre los segundos. Esta división habitual es, en mi opinión, algo precipitada, suele ignorar dos factores a mi juicio claves en el éxito en esta “era Post PC”: ésta es una carrera a largo plazo y apenas acaba de empezar; el potencial de los dispositivos que hoy consideramos “el no va más” está todavía por desarrollar y el mercado en los próximos años puede dar muchas vueltas.

Por otro lado se tiende a fijar la vista en las ventas de dispositivos, cuando en la era Post PC también van a ser clave los servicios en la nube y la capacidad de ofrecer contenidos. Y por todo ello me atrevo a afirmar que el gran tapado en esta guerra se llama Amazon, que conjuga la necesidad de las ventas de contenidos online con la virtud de un fantástico conocimiento de todo lo relacionado con la nube y la comercialización de música y vídeo online. Veamos:

Save the music… en el móvil y en todas partes

La música ha sido un factor clave, desequilibrando por completo el mercado de la electrónica de consumo en los últimos diez años, siendo la auténtica punta de lanza del renacimiento de Apple. iPod/iTunes se convierte en el interfaz entre el usuario y la música y a partir de ahí la compañía de Jobs levanta un imperio que le llevaría a revolucionar los mercados del móvil y el tablet. Esto no pasa desapercibido por cada empresa que ha abordado el mercado móvil, quien más quien menos tiene un plan para ser un actor relevante en la música, desde los esfuerzos pasados de Nokia, Vodafone, Microsoft o Movistar hasta las nuevas propuestas de Google Music o Sony Qriocity.

Aquí Amazon tiene una posición interesante: tienda de música online desde hace años – fueron los primeros en vender sin DRM obras de las grandes discográficas – y más recientemente se ha anticipado a Apple y Google con su estrategia de música en la nube. Y esto último va a ser clave, pues cada vez más estamos pasando de una cultura de la posesión a una cultura del acceso en lo que a contenidos se refiere y quien quiera jugar un papel relevante en el sector va a necesitar poner sobre la mesa un servicio que nos permita acceder a nuestro contenido desde cualquier parte.

Las amenazas para Amazon

Cuando la gente empieza a leer desde tablets y ahí existe un actor dominante como Apple que se lleva el 30% de los ingresos por las compras y suscripciones realizadas, Amazon tiene un problema. Cuando la gente deja de comprar discos compactos e incluso se empieza a olvidar de los MP3s y apuesta por servicios tipo Spotify para conseguir música, Amazon tiene un problema. Cuando la gente se suscribe a Netflix… ¿hace falta que siga?

El negocio de Amazon comenzó siendo la venta de libros y de más contenido en formato físico, pero están seguros de que esa historia se ha acabado y llevan años preparándose (al contrario que la industria en España, pero esa es otra historia). En definitiva, la “era post PC”, con nuevos intermediarios en forma de tiendas de aplicaciones de fabricantes y con servicios para accesos a contenidos online suponía un horizonte amenazador para Amazon.

Android + las tarjetas de los clientes de Amazon

Por suerte para Amazon – y para el mercado original – Android ha traido la posibilidad de competencia a un conjunto de actores que no tenían la capacidad de crear una plataforma capaz de competir con Apple a corto o medio plazo. Ahí entran Motorola, Sony Ericsson, HTC, Dell, Samsung (a pesar de Bada) y también Amazon, que tiene en bandeja de plata un sistema abierto (con matices) y por el que ya está claro que van a apostar después del paso dado con la AppStore lanzada en Marzo. La llegada de Honeycomb no ha hecho sino afianzar el rol de Android como el “nuevo Windows de la era post PC”, no en el sentido de código propietario y control de Microsoft, sino en un su rol de plataforma más popular accesible para más que un fabricante.

Las maldiciones de los que estamos en España hacia la tienda de Amazon por dejarnos instalar pero luego no poder hacer nada fuera de Estados Unidos quizás nos hayan impedido vislumbrar el verdadero potencial de la iniciativa: Amazon tiene clientes y tiene la confianza y las tarjetas de los mismos para comprar, algo que ha sido un punto de partida estratégico para el éxito de la tienda de Apple.

Amazon ya lo sabía: acceso al contenido, sincronización, experiencia de usuario

Tres rasgos de esta era post PC, acceso al contenido desde cualquier parte, sincronización entre distintos dispositivos y experiencia de usuario como prioridad, llevan años dentro de la estrategia de Amazon y el ejemplo más claro es Kindle. Con su lector de libros electrónicos han jugado la baza de controlar directamente la experiencia del cliente (para cuidarla y también para exprimir el negocio siendo los únicos que pueden vender para él con DRM), pero también la realización de aplicaciones para que podamos seguir el consumo del contenido de forma sincronizada desde cualquier dispositivo, bien sea PC o móvil. Y lo más interesante es el concepto de tienda en movilidad, la capacidad de acceder a cualquier libro de su biblioteca con el kindle gracias a su conectividad.

Y en otros escenarios tiene competidores muy aventajados – especialmente en la fabricación de hardware y en el diseño de dispositivos – pero en los servicios de cloud computing Amazon no tiene a día de hoy rival. A pesar de los últimos problemas sufridos, si hay una empresa con conocimiento para trasladar servicios y datos a la nube y ser capaces de distribuirlos eficientemente en todo el planeta, esa es Amazon. Y no es un tema trivial, baste recordar todos los problemas que tuvo MobileMe cuando fue lanzado por Apple.

¿Qué falta? ¡que pongan móviles y tablets sobre la mesa!

Los tiempos en que uno podía llegar a la plataforma de otro y confiar en desarrollar su negocio sobre él con más o menos tranquilidad parecen tener menos posibilidades de prosperar que Casa Targaryen en Juego de Tronos. Amazon hace tiempo que tomó nota, sobre todo gracias a Apple, y lo que podemos esperar los próximos meses son la aparición de tablets y móviles made in Amazon con Android como sistema operativo. De lo que más se ha hablado es de la tablet que es un secreto a voces, sobre todo tras las declaraciones de Jeff Bezzos afirmando que “estemos atentos”. Con menos fuerza, también se está hablando mucho más dispositivos, lo que incluiría también móviles.

Está por ver si su estrategia será la de tablet propio más tienda de aplicaciones en los móviles de otros o irá a por todas. Yo apostaría por el segundo escenario, si van a entrar creo que lo harán a por todas, apoyándose en fabricantes consolidados y dibujando una experiencia centrada en el consumo de contenidos y servicios propios. No llegan los primeros – tampoco los últimos – pero en esta carrera a largo plazo de la era post PC, sin duda van a tener buenas cartas que jugar.

Antonio Ortiz es cofundador de WeblogsSL, la empresa que hace Xataka y en la que ejerce el cargo de director de Estrategia Online. Escribe habitualmente en su blog Error500 sobre internet y tecnología.