El río ya sonaba a finales de 2025: el Pentágono acordó que gigantes chinos como Alibaba, BYD y Baidu estaban vinculadas con el Ejército chino. En aquel momento no estaba claro si las compañías se iban a incluir en la lista 1260H del Pentágono, pero estaba claro que era una advertencia y se produjo apenas tres semanas antes de que Donald Trump y Xi Jinping acordaran una tregua comercial.

Parecía que las cosas se habían calmado, sobre todo con movimientos más recientes como la apertura del mercado para que Nvidia pueda vender sus GPU H200 para la IA o la visita de Donald Trump a China (acompañado por varios CEOs de empresas estadounidenses) para aliviar las tensiones y mantener un fino equilibrio en esa tregua comercial.

Pero resulta que no y, como apuntan en Reuters, Alibaba, BYD y Baidu son las nuevas empresas chinas metidas en la lista del Pentágono. Y no son las únicas.

Muchas más empresas chinas a la lista negra del Pentágono

La actualización de la conocida lista 1260H se esperaba desde hacía tiempo. Lo de noviembre era un aviso, pero no una actualización real. Es ahora, cuando se cumple un mes de esa visita diplomática de Donald Trump a Pekín, cuando el Pentágono ha lanzado la nueva versión que refleja cambios interesantes.

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Porque hemos mencionado a Alibaba, BYD y Baidu como empresas que se unen a ese selector 'club' de empresas para las que aún no hay sanciones directas, pero sí una consecuencia clara: a partir de finales de este mes, el Departamento de Defensa de Estados Unidos tendrá prohibido contratar directamente a cualquiera de estas empresas.

Y... ¿cuáles son? Pues resulta que hay un montón, y de todos los sectores. Alibaba y Baidu son dos gigantes de Internet (como meter en la lista a Amazon y Google respectivamente, vaya), pero también están la mencionada BYD -coches y baterías-, CXMT y YMTC -semiconductores y memoria RAM-, Unitree y RoboSense -robótica- o WuXi AppTec -biotecnología-.

Es una lista muy curiosa porque son empresas que están compitiendo, directamente, contra las estadounidenses o taiwanesas. Por ejemplo, reciemtemente hemos contado cómo la industria tecnológica está mirando tanto a CXMT como a YMTC para conseguir una memoria RAM a la que no pueden acceder por las vías tradicionales debido a la crisis de los componentes.

Estados Unidos y China están inmersos en la guerra por la robótica y Unitree es una de las más punteras tanto en robotrs humanoides como cuadrúpedos (algo que China está explorando para su uso militar). Precisamente, Nvidia anunció que iba a trabajar estrechamente con Unitree para el desarrollo de robots. 

Y luego también está China BlueChemical Limited, una filial de la petroleta estatal CNOOC, y Baicells, que fabrica equipos de telecomunicaciones.

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Como decimos, no hay consecuencias en forma de sanciones directas a estas empresas o con presión como lo que ocurre con Huawei, pero según la ley estadounidense, el Departamento de Defensa no podrá hacer tratos con estas empresas a partir de este mes y, a partir de 2027, tampoco podrá comprar sus productos o servicios a través de terceros.

¿Qué dicen las empresas chinas? Como leemos tanto en Reuters como en The Guardian,  Alibaba considera que es algo que no tiene base porque "Alibaba no es una compañía militar china ni parte de ninguna estrategia de fusión militar-civil", asegurando que tomarán "todas las acciones legales disponibles contra los intentos de manchar la compañía".

Baidu, por su parte, también rechazó la medida, asegurando que "la sugerencia de que Baidu es una compañía militar es completamente infundada", apuntando que no dudarán en "utilizar todas las medidas inmediatas para ser eliminados de la lista". Esto es algo que también han respondido desde WuXi AppTec y es posible salir de esa lista, pero sólo si se retiran de Estados Unidos o si cambian el nombre de la entidad.

Desde el Pentágono se afirma que las empresas que cotizan en bolsa tienen papeletas para ser clasificadas como "empresas militares chinas", aunque pueden solicitar su eliminación de la lista, según representantes del Pentágono. 

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El presidente del Comité Selecto de la Cámara de Representantes, Joihn Moolenaar fue algo más directo, apuntando que la actualización de la lista "es una advertencia para las empresas estadounidenses, todos los niveles de gobierno y para el propio pueblo estadounidense", asegurando que "estas empresas chinas están trabajando con los militares chinos en contra de nuestros intereses nacionales".

En Reuters, Craig Singleton, experto en relaciones con China, apunta que Washington ya no trata a las empresas chinas como entes aislados, sino como un conglomerado estratégico que es parte brazo del Gobierno chino.

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Si algo tienen guerras como la de Irán (o Ucrania) es que nos recuerdan la enorme fragilidad de algunos de los pilares que sostienen la economía mundial. Y eso es algo que empieza a preocupar a los agricultores. Además de ser un canal clave para el tráfico de petróleo, el estrecho de Ormuz es una pieza estratégica en el comercio mundial de fertilizantes nitrogenados. La ONU calcula que antes de la guerra pasaba por allí un tercio del tráfico marítimo global de un insumo que, a su vez, influye en el rendimiento de las cosechas.

Tras más de dos meses con el tráfico marítimo bloqueado o como mínimo condicionado, cada vez más voces advierten que las alteraciones en el suministro de fertilizantes pueden acabar derivando en una crisis alimentaria de calado.

Saltan las alarmas. Las alertas en torno a cómo la guerra de Irán podía afectar al tráfico de fertilizantes quizás no saltaron tan pronto como las del mercado del petróleo, pero eso no significa que el tema no generase inquietud casi desde el principio. A comienzos de marzo, poco después de que EEUU e Israel atacasen Teherán, algunos analistas elevaban ya la voz para advertir de los riesgos de que el conflicto alterase la distribución global de urea, un fertilizante nitrogenado en el que el golfo Pérsico juega un papel fundamental.

Gráfico: Statista.

¿Cómo de fundamental? El Instituto Internacional de Investigación sobre Políticas Alimentarias (IFPRI) calcula que alrededor de 36% de las exportaciones mundiales de urea entre 2023 y 2025 salieron de países del golfo Pérsico, sobre todo de Irán, Qatar y Arabia Saudí. No está mal si tenemos en cuenta dos datos que subraya el propio instituto. Primero, que la urea es el fertilizante nitrogenado más usado, lo que da una idea de su relevancia para las cosechas. Segundo, lo repartido que está el flujo. Sus principales importadores son India, Brasil, Australia, Tailandia, EEUU y Turquía.

En ese mapa Teherán juega un rol esencial. Tanto por su peso como productor y exportador, como por el control que ejerce sobre el estrecho de Ormuz, que canaliza buena parte del comercio mundial de fertilizantes. La ONU calcula que por allí pasa alrededor de un tercio de toda la mercancía que se mueve por mar, lo que equivale a 16 millones de toneladas.

Es comprensible si se tiene en cuenta que una de las mayores plantas de urea del planeta (QAFCO) está en Qatar, una instalación que, por cierto, vio bloqueada su producción al comienzo de la guerra por las alteraciones en el suministro de gas natural. ¿El motivo? De nuevo la interconexión de la economía global. El GNL es un insumo esencial en la producción de fertilizantes como la urea o el amoniaco.

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Un tráfico hundido. El problema es que, tras varios meses de guerra en Oriente Medio, la cadena del suministro global de fertilizantes empieza a dar muestras de estar resintiéndose. La última señal la ha emitido la OCDE. Y de forma clara. Según sus observaciones (avanzadas por la agencia EFE), el organismo ha detectado que en abril el movimiento de mercancías por vía marítima se desplomó hasta marcar su nivel más bajo desde enero de 2019. Y eso como mínimo, ya que las estadísticas de la OCDE no permiten remontarse más atrás.

La OCDE ha detectado también un descenso en el flujo de petróleo y gas natural licuado (GNL) a través de Ormuz, pero los datos sobre urea resultan especialmente alarmantes. Para empezar porque el organismo ha confirmado el gran peso del Golfo en su tráfico, con 18 atracaderos especializados.

El aviso de la OCDE llega además justo cuando algunos países empiezan a sentir la interrupción de la cadena de suministro. Un caso claro está en Nepal: su volumen de reservas está muy por debajo del necesario (171.000 t frente a 250.000), lo que ya ha llevado al Gobierno a comprar 80.000 t de abono químico de emergencia gracias a un acuerdo con la India.

¿Es el único indicador? No. El aviso de la OCDE es una pincelada más en un cuadro mucho más amplio en el que no solo se ven alterados los flujos de la mercancía. Otro indicador clave son los precios de los fertilizantes. A finales de abril Reuters se hacía eco ya de la subida del valor de la urea. Y aunque en las últimas semanas su cotización se ha suavizado, sigue muy por encima de la anotada el 27 de febrero, antes de que estallase la guerra. No se trata solo de las alteraciones del tráfico en Ormuz. En el coste del fertilizante influye también el GNL.

La situación ha llegado a tal punto que Fertiglobe, una importante empresa de fertilizantes, ha empezado a operar sus plantas de Emiratos Árabes a plena capacidad para luego transportar el fertilizante en camiones hasta otros puertos alejados de Ormuz, su salida natural. La operación eleva tanto los costes que en otras circunstancias no resultaría rentable. Tras la escalada de precios eso ha cambiado. "Mientras logremos superar los obstáculos logísticos, el precio lo compensa con creces", explica un directivo de la empresa a Financial Times. "El mercado está desesperado".

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Saltan las alarmas. La gran pregunta es qué esperar a partir de ahora. Aunque la ONU reconoce que no todos los países están igual de expuestos a las interrupciones en el suministro de fertilizantes y no en todas las regiones del mundo las cosechas siguen el mismo calendario, hay organizaciones que han alzado ya la voz para advertir del impacto que puede tener la guerra. 

En juego hay varios factores: los problemas para transportar fertilizante y que su coste acabe disparándose tanto que los agricultores prescindan de él o busquen alternativas, algo que podría afectar al rendimiento de los cultivos. Otra pregunta es si eso se dejará sentir en los precios de los alimentos.

Déjà vu en los campos. La foto recuerda en parte a la que se vivió al comienzo de la guerra de Ucrania, aunque con matices. "En 2022 gran parte del fertilizante finalmente se distribuyó", explica a Reuters Shwan Arita, del Centro de Políticas de Riesgo Agrícola de la Universidad Estatal de Dakota del Norte. "La escasez de suministro que estamos viendo ahora es mucho más grave". Otro hándicap es que, a diferencia de lo que ocurría hace unos años, los precios de los cereales tras varias campañas con cosechas generosas, deja a los agricultores sin margen para compensar el encarecimiento de la urea.

Millones de platos. Hace unos días Svein Tore Holsether, directivo de Yara, una empresa noruega dedicada a la distribución de fertilizantes, advertía en la BBC que los problemas en la cadena de suministro derivados de la guerra podrían costarle al mundo hasta 10.000 millones de comidas semanales, una cifra que se dejaría sentir sobre todo en los países más pobres.

"En estos momentos, hay medio millón de toneladas de fertilizantes nitrogenados que no se están produciendo en el mundo debido a la situación en la que nos encontramos", reflexiona. El problema, insiste, es que sin esa ayuda calcula que hay cultivos que podrían ver cómo sus rendimientos caen hasta un 50% en la primera temporada.

¿Es la única advertencia? No. La británica Grosvenor Group ha advertido también de las consecuencias de una escasez de fertilizantes. Incluso en la ONU hay voces que no han tardado en subrayar la importancia del tema, como Jorge Moreira da Silva, director ejecutivo de UNOPS, que esta misma semana lanzaba un aviso a navegantes en una entrevista con Agence France-Presse (AFP): "Tenemos por delante unas semanas para evitar lo que probablemente será una crisis humanitaria masiva. Podríamos presenciar una crisis que condenará a 45 millones de personas más al hambre y la inanición".

El suministro de fertilizante incluso tiene su deriva geopolítica. El expresidente del Banco Mundial David Malpass ha reclamado a China que deje de acaparar alimentos y fertilizantes: "Tiene las mayores reservas mundiales. Puede dejar de acumular". Su petición llega en vísperas de la cumbre entre Donald Trump y Xi Jinping y  después de que Pekín reforzase sus controles fronterizos precisamente para vigilar la exportación de fertilizante en un intento por proteger a sus agricultores. A pesar de esas restricciones, las exportaciones anotaron en abril una subida del 27,6%.

Imagen | Darla Hueske (Unsplash)

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La nueva DéporTienda, la ídem del Deportivo de la Coruña, no es una simple tienda de merchandising con un lavado de cara. Es un caso de estudio de cómo la analítica espacial, la visión por ordenador y los modelos predictivos pueden impactar en el retail deportivo. Y lo ha hecho un club de, por ahora, Segunda División.

El RC Deportivo celebra su 120 aniversario inmerso en una operación de modernización que va más allá de lo que pasa en el césped: museo, hospitality, ciudad deportiva... Pero hay un proyecto que dice más sobre la dirección que quiere tomar el club que cualquier fichaje o reforma de grada. Es su tienda.

La DéporTienda acaba de reabrir en su ubicación histórica junto al estadio Abanca-Riazor tras dos meses de obras. Y ha cambiado algo más que el mobiliario o la decoración. Ha cambiado el sistema nervioso del espacio: ahora está monitorizado, analizado y, según sus responsables, es capaz de anticipar decisiones antes de que se tomen.

Las cámaras observan

El proyecto arrancó con una fase de observación de al menos cuatro meses en la tienda antigua. La empresa responsable de la capa tecnológica es Noumena Group, una empresa barcelonesa fundada en 2011 y especializada en analítica espacial con visión por ordenador y Machine Learning.

Su CEO, Aldo Sollazzo, explica que el sistema que han implantado en Riazor tiene el mismo ADN que el que desarrollaron para el Ayuntamiento de Barcelona en el análisis de las Supermanzanas y los ejes verdes: cámaras que procesan imagen para entender cómo se mueve la gente por un espacio.

Material a la venta, y de fondo, la ola fabricada en PETG. Imagen cedida.

"Funciona a través de cámaras conectadas a un cerebro basado en edge computing", explica Sollazzo. "Cada cámara convierte el input visual en un string de texto que garantiza el anonimato y cumple con el RGPD y la Ley de IA europea. No almacenamos imagen: almacenamos datos espaciales", explica a Xataka por llamada telefónica.

El sistema mapea flujos de movimiento dentro de la tienda, segmenta visitantes por rangos de edad estimada y género, genera mapas de calor y cruza todo ello con la distribución de producto y los datos de ventas. Hasta aquí, analítica descriptiva. Lo que Noumena plantea como diferencial es la capa predictiva.

Predecir antes de mover una estantería

"La diferencia con otros sistemas es que nuestros datos no son números desconectados del espacio", sostiene Sollazzo. "Están vinculados al entorno construido. Y eso nos permite entrenar modelos para predecir qué pasaría si redistribuimos el producto, movemos el mobiliario o recolocamos los puntos de pago".

En la práctica, esto se traduce en decisiones como estimar si una disposición alternativa de los expositores maximiza la exposición de producto. O si reubicar las cajas registradoras en función del tráfico reduce las colas en días de alta afluencia. O calcular cuánto personal necesitará la tienda para un evento concreto. Todo ello sin necesidad de hacer prueba y error sobre el terreno.

Mapas de calor en la planta de la tienda (vista cenital). Representan la distribución de flujos de visitantes en tres escenarios o momentos distintos, probablemente diferentes configuraciones de mobiliario o diferentes momentos temporales (día normal, día de partido, evento especial...). Las zonas más intensas indican mayor concentración de personas, las zonas oscuras son áreas frías por donde pasa poca gente. Se ve claramente cómo cambia la distribución de tráfico según el escenario: en algunas configuraciones hay cuellos de botella evidentes en la entrada y junto a ciertos expositores, mientras que en otras el flujo se reparte de forma más homogénea. Los elementos blancos numerados son los módulos de mobiliario y expositores. Imagen cedida.

Visualización tridimensional de los mismos datos de flujo que en la imagen anterior. En lugar de un mapa de calor plano, los datos de ocupación se representan como columnas volumétricas que "crecen" desde la planta: a mayor altura de la columna, mayor densidad de tráfico en ese punto. La perspectiva isométrica permite ver la tienda como un espacio construido (se intuyen las paredes, los módulos) con los datos espaciales superpuestos. Es la representación que conecta la analítica con la arquitectura, que es el punto que Sollazzo enfatiza como diferencial: los datos no son abstractos, están anclados al entorno físico. Imagen cedida.

Esta pestaña cruza datos espaciales con datos de venta por producto. Los gráficos muestran el ranking de proveedores, donde Kappa lógicamente domina al ser la marca técnica del club; las interacciones por exhibidor o la comparativa de interés frente a ventas por proveedor, donde se ve que Kappa genera mucho interés y muchas ventas, mientras que Soricastel y Texprint (merchandising, no ropa técnica) generan interés pero convierten menos. Ese tipo de dato es lo que permite decidir si un proveedor necesita mejor ubicación, mejor precio o directamente menos espacio. Imagen cedida.

Gracias a esta investigación, el club ha incrementado un 10% los metros cuadrados hábiles y potenciado un 15% la exposición de producto. Para una tienda de club de fútbol junto a un estadio, donde los días de partido la afluencia puede multiplicarse por veinte (cifra declarada por el club), esos márgenes importan mucho.

El sistema, además, cruza los datos internos con variables externas: previsión meteorológica, eventos en la ciudad o en el estadio, datos de movilidad en las inmediaciones... "En la celebración del 25º aniversario de la Liga tuvimos un 250% más de ocupación respecto a un día normal", recuerda Sollazzo. "Sin esta tecnología sería imposible anticipar cuánto stock necesitas, cuánta fuerza de trabajo, cómo redistribuir los puntos de venta para que la cola no bloquee el flujo de la tienda".

Lo que se mide y lo que hay que demostrar

Los KPIs que el club monitorizará son los esperables en cualquier operación seria de retail: ticket medio, tasa de conversión, tiempo medio de permanencia, número de visitas, distribución de flujos por módulo y perfil de visitante. El retorno de la inversión, según Sollazzo, se prevé en un año. La idea, en teoría, es vender más, claro, pero también tomar mejores decisiones, más informadas, sobre el estocaje y la distribución.

La ambición declarada, en todo caso, va más lejos: que los datos de esta tienda sirvan como modelo para futuras aperturas o espacios comerciales del club. "Se convierte en un método de trabajo", resume Sollazzo. "No es una herramienta para una tienda, es un sistema replicable".

Plataforma de Noumena, la interfaz a la que tiene acceso el club para consultar datos en tiempo real. En la imagen, densidad de visitantes segmentados por edad estimada durante la celebración del 25º aniversario de la Liga (17 de mayo de 2025). Imagen cedida.

Conviene matizar la promesa. El concepto de retail inteligente no es nuevo. Cadenas de moda, grandes superficies y marcas deportivas llevan años experimentando con sensores, mapas de calor y analítica de comportamiento. De hecho, Noumena ha trabajado previamente con cadenas de sneakers en proyectos similares en ciudades como Riad, Dubái o París.

Lo que hace particular este caso es el contexto: un club de fútbol de Segunda División, con los recursos y la escala que eso implica, apostando por una infraestructura tecnológica que no suele asociarse a su categoría. Claro que el Dépor, aunque esté en Segunda, no es un club de Segunda.

Una ola de plástico reciclado y una pintura que absorbe CO2

La tecnología no está solo en el software. El diseño arquitectónico, a cargo del estudio también barcelonés External Reference, ha introducido una estructura escultórica en forma de ola de cinco metros fabricada en PETG reciclado mediante impresión 3D robótica por La Máquina, la división de fabricación digital de Noumena Group. La pieza recorre toda la tienda y funciona como hilo conductor visual que conecta la identidad marítima del club (los colores blanquiazules, la cultura atlántica coruñesa) con el espacio comercial.

El mobiliario es modular, diseñado junto a HMY Group para adaptarse tanto a la operativa diaria como a los picos de los días de partido. Y las paredes están recubiertas con Pure Tech, una pintura cuya composición, según el fabricante, es capaz de capturar CO₂ y óxidos de nitrógeno del ambiente. Pure Tech también forma parte del ecosistema de Noumena Group.

Imagen cedida.

Imagen cedida.

Imagen cedida.

Aquí conviene señalar algo que no aparece en el comunicado oficial del club: Noumena no es solo el proveedor de analítica espacial. Es el grupo que engloba también a La Máquina (la impresión 3D) y a Pure Tech (la pintura). Aldo Sollazzo es CEO de las tres. Esto significa que buena parte de la cadena de valor del proyecto recae en un mismo grupo empresarial. No invalida los resultados, claro, pero sí contextualiza el alcance de la operación y la naturaleza del discurso.

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La pregunta más interesante no es si la DéporTienda es bonita o si la ola de PETG queda bien en fotos. La pregunta es si un club con los recursos de un equipo de Segunda División puede convertir el dato en ventaja competitiva real fuera del césped.

El Deportivo, como decíamos, no es un club cualquiera de su categoría: fue campeón de Liga en el 2000, era un habitual de la Champions League a principios de siglo, doblegó a gigantes como Milan, Juventus, Arsenal o Bayern, y lleva años en una travesía por las divisiones inferiores de la que ahora, en plena pelea por el ascenso directo, podría estar saliendo: es tercero tras la jornada 37 en el momento de publicar este artículo.

Su masa social sigue siendo desproporcionada para la categoría. Esa base de aficionados es precisamente lo que convierte la tienda en algo más que un punto de venta: es un canal de relación con una comunidad que ha mantenido su vínculo con el club incluso en los peores años. Un orgullo posiblemente superior al de la Liga del 2000.

Si el sistema funciona (y eso está por demostrar con datos de rendimiento reales, no con porcentajes de mejora previos a la apertura), el Dépor habrá construido algo que la mayoría de clubes de su entorno no tienen: una infraestructura de decisión basada en datos para su negocio comercial. No es poca cosa en una industria donde la gestión del merchandising sigue siendo, en muchos casos, más ojo de buen cubero que ciencia.

Queda, en definitiva, ver si el futuro les da la razón o si, como ocurre con tantos proyectos tecnológicos ambiciosos, la promesa supera a la ejecución. De momento, lo que hay es una tienda en Riazor que sabe cuántas personas la visitan, cómo se mueven dentro de ella, qué miran y durante cuánto tiempo. Y que cree poder anticipar qué pasará si cambia algo. Para un club de fútbol, eso ya es mucho.

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Imagen destacada | Cedida

En la década de 1980, un pequeño pueblo pesquero del sur de China llamado Shenzhen fue elegido para un experimento económico que, en apenas tres décadas, lo transformó en una megaciudad de más de diez millones de habitantes y en uno de los mayores centros tecnológicos del planeta. La apuesta, que en su momento parecía arriesgada y casi improvisada, acabaría redefiniendo la forma en que China utiliza su territorio para probar ideas que luego escalan al resto del país.

Un experimento que la lógica de los 80. Lo cierto es que China lleva décadas utilizando zonas económicas especiales como laboratorios de apertura, pero lo que está ocurriendo ahora en Hainan supone un salto de escala difícil de comparar (e imaginar) con cualquier intento anterior. 

¿La razón? A diferencia de aquellos enclaves industriales de finales del siglo XX, el proyecto actual no se limita a una ciudad o un polígono, sino que abarca una isla entera convertida en plataforma económica. La decisión de separar su régimen aduanero del resto del país marca un punto de inflexión, porque transforma Hainan en una puerta diferenciada de acceso al mercado chino. Es, en esencia, la reactivación del modelo que impulsó el crecimiento de China en los 80, pero llevado a una dimensión hiperbólica mucho más ambiciosa y con un objetivo global.

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De destino turístico a nodo económico global. Contaban en un extenso reportaje en el Financial Times parte de su historia. Durante años, Hainan fue conocida principalmente como un destino tropical dentro de China, más vinculado al turismo interno que a la gran estrategia económica del país. Ese papel ha ido cambiando rápidamente con una combinación de incentivos fiscales, desregulación selectiva y facilidades para la inversión extranjera que buscan atraer empresas de todo el mundo. 

La eliminación de aranceles sobre la mayoría de los productos y la posibilidad de reexportar bienes al resto de China sin impuestos tras añadir valor local son herramientas diseñadas para estimular la industria. Al mismo tiempo, la isla se posiciona como un entorno más flexible que el resto del país, incluso permitiendo acceso más abierto a internet en zonas específicas, lo que refuerza su atractivo para sectores tecnológicos y financieros.

Vista satelital de la isla

La gran apuesta planetaria. El núcleo del proyecto es claro y no se esconde: convertir Hainan en el mayor puerto de libre comercio del mundo, un objetivo que redefine su papel dentro de la economía china y global. Qué duda cabe, para lograrlo, Pekín ha introducido algunas de las políticas más avanzadas del país en materia de apertura, incluyendo en la ecuación tipos impositivos reducidos y menos restricciones a la inversión extranjera. 

De esta forma, el proyecto no solo busca atraer capital, sino también reorganizar cadenas de suministro, facilitando un modelo en el que la producción, transformación y exportación se concentran en la isla. Esta estrategia pretende situar a Hainan como un nodo clave entre China y el sudeste asiático, funcionando como plataforma de entrada y salida de bienes en un entorno más competitivo.

Entre rivalidad y alianza con Hong Kong. Imposible obviarlo. La transformación de Hainan no ocurre en el vacío, sino en relación directa con otros grandes centros económicos de la región, especialmente Hong Kong. Lo curioso aquí es que, lejos de plantearse únicamente como un competidor, el discurso oficial apuesta por una relación híbrida en la que ambas economías se complementan. 

De esta forma, Hainan aspira a aprovechar la experiencia de Hong Kong en finanzas, talento y servicios legales, mientras ofrece espacio para industrializar proyectos y ampliar cadenas de producción. En ese sentido, recordaba el Times que el modelo propuesto (órdenes en Hong Kong, producción en Hainan y ventas globales) refleja una estrategia de integración que, al mismo tiempo, introduce una competencia directa en ámbitos clave como la fiscalidad o la atracción de inversión.

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Dudas, límites y la gran incógnita. A pesar de la ambición del proyecto, no todos los analistas están convencidos de su viabilidad a largo plazo. La ubicación insular, la distancia respecto al núcleo industrial chino y las limitaciones de infraestructura plantean desafíos importantes para atraer industrias intensivas en capital. Además, el contexto internacional actual, con un menor interés extranjero en invertir en China, añade incertidumbre sobre su capacidad real para convertirse en un gran imán global. 

Sin embargo, incluso con esas dudas, el movimiento revela una intención clara: mientras el foco internacional se reparte en otros escenarios, China está activando uno de sus experimentos más ambiciosos en décadas, nada menos que intentar convertir una isla tropical en toda una pieza central de su estrategia económica global.

Imagen | 江上清风1961, NASA

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El panorama pintaba mal. Muy mal. La competencia del comercio online, el cambio en los hábitos de consumo, la presión que plataformas como Netflix o Amazon Prime empezaban a ejercer sobre los cines y (a modo de guinda) el golpe que la pandemia asestó a los espacios masificados llevó allá por 2020 a algunos analistas a anunciar el "apocalipsis del retail". El modelo de 'centro comercial', tan próspero en su día, parecía agotado. Al fin y al cabo… ¿Quién querría irse de tiendas teniendo Amazon o pagar por una peli teniendo Netflix en casa?

El tiempo ha demostrado que esos vaticinios estaban equivocados. 

¿Apocalipsis del retail? Hoy tal vez suene extraño, pero hubo un tiempo (no tan lejano) en el que se podía leer con frecuencia sobre el "apocalipsis del retail" en la prensa. No todos los analistas lo veían claro e incluso hubo quien advirtió que la fórmula, importada de Estados Unidos, no era trasladable a un mercado como el español, mucho menos denso que el americano, pero la lógica parecía aplastante: con el ecommerce creciendo y plataformas como HBO o Amazon pisando fuerte en el ocio, ¿no estaban los centros comerciales condenados? 

La respuesta es no. Al contrario.

Un imán de grandes inversores. En 2025 el sector dio muestras ya de su buena salud al arrancar el año con cinco operaciones de compraventa o traspaso en marcha que sumaban, en total, unos 1.000 millones de euros. Aquello fue una primera prueba de que los centros comerciales aún despiertan el apetito inversor, pero ese atractivo aparece haberse reforzado. elEconomista.es publica hoy una crónica en la que desliza que, a priori (y a expensas de lo que ocurra a nivel macroeconómico) el sector apunta a un año de inversiones récord.

Para ser más precisos el diario habla de operaciones por valor de unos 3.000 millones de euros, estimación que parte de la compañía Colliers. Más allá de las previsiones y vaticinios, los datos ya cerrados de 2025 confirman que las grandes áreas comerciales viven un momento que poco tiene que ver con un "apocalipsis" económico. En 2025 acapararon el 59,5% de toda la inversión dirigida al retail, lo que se traduce en 1.484 millones de euros sobre un total de 2.494 millones. 

No solo es una cifra elevada, es que supera con creces al capital destinado a otros formatos comerciales populares, como los retail parks (352 millones de euros), los locales pequeños (524 millones) o los súpermercados (135 millones).

¿Es la única señal? No. Hay más. Y confirman que los inversores parecen cada vez más dispuestos a apostar por las áreas comerciales en busca de rentabilidad. Su flujo de inversión lleva varios años encadenando alzas, lo que le ha permitido pasar de los 406 millones que manejaba en 2022 a los 1.484 millones de 2025.

Además el mapa de las grandes superficies no deja de expandirse por el país. Hace unos días El Periódico reveló que, si nada se tuerce, de aquí a 2028 España sumará 28 nuevos parques comerciales con una superficie bruta alquilable (SBA) total de alrededor de 626.079 metros cuadrados. A ellos se añaden ocho centros comerciales previstos que reforzarán el parque comercial con 308.500 m2.

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Bajando al detalle. En la lista se incluyen proyectos tan ambiciosos como Valdebebas Shopping (Madrid), Infinity (Valencia), Breogán Park (A Coruña), Sur Córdoba Shopping (Córdoba), Promenade Lleida (Lleida) o Metropolitano (Madrid), entre otros. "La mayoría de los espacios previstos para los próximos tres años son de 20.000 m2 o inferiores, es decir, pequeños o medianos, por lo que su promoción y desarrollo es más sencillo", explica Eduardo Ceballos, de la Asociación Española de Centros y Parques Comerciales (AECC). A mayores de lo invertido en nuevas instalaciones están los fondos dedicados a las reformas.

Un porcentaje: 6%. Que el capital fluya hacia los centros comerciales no es casualidad. Según los datos compartidos por la AECC en febrero, el sector cerró 2025 con un crecimiento tanto de visitas como de facturación. 

En concreto la asociación cifra en un 2,4% el incremento de afluencia en los centros y parques comerciales y un alza del 6% en ventas. Traducido en cifras contantes y sonantes, eso supone 1.995 millones de consumidores y algo más de 58.500 millones en ventas. El aumento fue posible en gran medida gracias a la restauración (+10,8%), seguida de la venta de ropa y complementos (+6,9%).

Niveles prepandemia. En clave interna AECC asegura haber registrado 32 operaciones de compraventa de centros y parques comerciales por un total de 2.000 millones de euros, lo que sitúa a la industria en niveles de 2018, previos a la pandemia. Destacan sobre todo las operaciones protagonizadas por Bonaire, Parque Corredor, Intu Xanadú, Espacio Mediterráneo y Ballonti. 

Según cálculos de la patronal del sector, ahora mismo en España hay alrededor de 592 centros comerciales que suman 16,9 millones de m2 de SBA, cifra que se explica por la creación en 2025 de 132.000 m2 gracias a cinco nuevos proyectos.

¿Por qué ese interés? La gran pregunta. Si los factores que hace no tanto hacían temer a los analistas un "apocalipsis del retail" no han desaparecido (al contrario, el ecommerce sigue creciendo), ¿por qué todavía abren nuevos centros comerciales? ¿Por qué en 2025 los hemos visitado más a menudo y nos hemos dejado más dinero en ellos? ¿Por qué diablos atraen inversiones millonarias?

Para Ceballos una de las claves es la capacidad que ha demostrado el formato para adaptarse a los mercados locales. Al fin y al cabo las grandes superficies siguen jugando con la baza de combinar comercio, hostelería y ocio, adaptándose además a cada mercado, lo que explica que los centros aguanten mientras otras superficies más rígidas (caso de los hipermercados) están de capa caída.

En plena reinvención. Otra clave es que los centros y parques comerciales no se han quedado de brazos cruzados. Quizás el contexto haya cambiado, pero ellos también lo han hecho, sobre todo en los mercados más disputados, donde no es extraño encontrarse con áreas que han pivotado hacia una apuesta clara por el lujo, las grandes marcas, el concepto outlet o la oferta de ocio y restauración.

Cada vez más, los centros comerciales son menos "comerciales" y más "experimentales". Lo que buscan es garantizar experiencias, mostrarse como espacios para ser vividos, marcando distancias con la compra online a través del móvil o desde el ordenador. Aspiran a ser, como resume algún analista, espacios de socialización en los que "crear recuerdos". De momento no les va mal.

Imágenes | Jorge Franganillo (Flickr) 1 y 2

En Xataka | El futuro de Mercadona se parece menos al de un supermercado y más al de un restaurante de comida para llevar

No corren tiempos fáciles para la industria del calzado en México, un sector que genera decenas de miles de empleos, mueve inversiones millonarias y tiene en el estado de Guanajuato su principal bastión. En un mercado muy condicionado por la competencia asiática, la industria local ha experimentado retrocesos y pérdida de empleo, quedándose muy por debajo de su capacidad de producción. 

Con ese telón de fondo el sector ha recibido una noticia curiosa: una sola empresa mexicana está dispuesta a comprar el 20% de toda la producción nacional.

Adicto a los zapatos. Grupo Coppel es un peso pesado de la economía mexicana. El holding, que hace un año anunció sus planes de invertir casi 700 millones de dólares en el país a lo largo de 2025, tiene una larga experiencia en el sector de los servicios financieros y el comercio minoristas, con cientos de puntos de venta repartidos por todo el país. Con todo (y a pesar de su enorme tamaño), sorprende el anuncio que acaba de hacer: en 2026 la empresa prevé comprar ni más ni menos que 42 millones de pares de zapatos producidos en México.

¿Son muchos zapatos, no? Sí. Para ser precisos supone un millón de pares más que los que ya adquirió en 2025. Sin embargo la cifra llama la atención por otro motivo. Con ese enorme volumen de compras, Coppel acaparará la quinta parte (alrededor del 20%) de toda la producción nacional formal de calzado. 

La operación parte de una "alianza estratégica" alcanzada con la Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG) y, según cálculos de la propia firma, permitirá "contribuir al sustento" de las más de 100.000 familias que dependen directamente de la industria del calzado en Guanajuato.

"Esta alianza impulsa el crecimiento de nuestras empresas y fortalece a la industria mexicana del calzado en un entorno de legalidad, transparencia y respeto a las reglas del mercado. Al elegir la proveeduría nacional formal, se contribuye a la construcción de un sector más sólido y competitivo", celebraba hace unos días Juan Carlos Cashat, presidente de CICEG. Para los fabricantes de zapatos de Guanajuato la noticia supone un valioso balón de oxígeno.

Calzado 'made in México'. Su volumen de producción queda lejos del de países como China, India o Vietnam, pero México es un fabricante destacado de calzado. De hecho hay rankings que lo sitúan como el décimo a nivel mundial y el segundo en América Latina, solo por detrás de Brasil. En 2024 las empresas del país produjeron alrededor de 214 millones de pares de zapatos, lo que explica que el sector contribuya con millones de dólares al PIB mexincano (sobre todo en Guanajuato, el corazón del sector) y mantenga también miles de empleos.

A pesar de esa huella, el sector no ha tenido unos años fáciles. "El impacto de la pandemia fue severo. Antes de 2020 teníamos 64.000 empleos registrados ante el IMSS. Durante la pandemia esa cifra cayó a 49.000", reconocía hace dos años el CICEG. Desde entonces la situación ha cambiado, pero el sector sigue lejos de estar al 100%. Más allá de los vaivenes del mercado, la industria ha tenido que lidiar con la competencia de mercancía de bajo coste procedente de Asia.

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El Gobierno, al rescate. Los datos citados por la prensa local son elocuentes. En 2022 México importó 136,4 millones de pares de calzado valorados en 1.843 millones de dólares. Dos años después la Balanza Comercial de Importaciones mostraba que ese flujo  había alcanzado ya los 185,5 millones de pares con un valor de 2.163 millones de dólares. De media cada par costaba 11,6 dólares.

El problema no era tanto la llegada de producto fabricado en Asia como la competencia que ejerce para las firmas nacionales, sobre todo por las sospechas de la alteración de precios. Para salir de dudas las autoridades respondieron con una investigación antidumping y en septiembre de 2025 decidieron imponer un sistema de cuotas compensatorias a las importaciones llegadas de China.

No fue el único espaldarazo del Gobierno a la industria. En noviembre el Ejecutivo anunció un Plan de Impulso del Textil y Calzado para financiar a pequeñas y medianas empresas. El objetivo: inyectar alrededor de 6.500 millones de dólares para mejorar la competitividad de la industria y reactivar 50.000 puestos de trabajo, recuperando parte del músculo productor perdido.

¿Cómo pinta el futuro? Optimista. Al menos así lo reconocía en diciembre el CIEG. "A pesar de un entorno económico y comercial desafiante, la industria en Guanajuato empieza a mostrar señales de recuperación, sobre todo en materia de empleo y capacidad productiva", señala el sector, que recuerda que entre el mes de septiembre y octubre registró un pequeño repunte de empleo. El alza fue modesta (256), pero se trata de la primera recuperación "en muchos años".

La patronal detectó también un cambio en el mercado internacional. "Las importaciones totales continúan elevadas, con más de 141 millones de pares importados de enero a septiembre de 2025, aunque destacan avances relevantes en el combate a prácticas desleales", celebra CIEG."Las importaciones de China, correspondientes a fracciones arancelarias con cuota, disminuyeron un 81%".

Imágenes | Irfan Simsar (Unsplash) y Phil Desforges (Unsplash)

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La geopolítica mundial es un avispero desde que Donald Trump llegó a la Casa Blanca por segunda vez y una de sus relaciones más tirantes la tiene con China: la guerra de aranceles ha tenido su altibajos y en medio estábamos el resto del mundo. Mientras Estados Unidos apretaba las tuercas, China ha desplegado una alternativa basada por un lado en sus habilidades comerciales y diplomacia y por otro, en su impresionante músculo técnico y tecnológico. Y para muestra, todo un continente: África. 

El contexto. China tiene su Iniciativa de la Franja y la Ruta, que refleja que los puertos constituyen uno de los pilares de la "Ruta de la seda Marítima del siglo XXI". Los puertos no son meras infraestructuras, sino nodos de una red global.Frente a la política de "Estados Unidos primero" del MAGA y la presión arancelaria, África se siente tentada a buscar otros socios, como profundiza el experto en geopolítica y economía internacional Michael von Liechtenstein. 

Y de hecho, ya lo están haciendo: Paul Kagame, presidente de Ruanda, coincide con su homólogo chino confirmando que lo que tienen ambos países es una "asociación estratégica integral". El antiguo presidente de Senegal, Macky Sall (dejó el cargo en 2024), también aseveró que China es el único socio con la rapidez necesaria para subsanar su déficit en infraestructuras.

Por qué es importante. China ha conseguido meter mano en uno de cada tres puertos comerciales del continente evidenciando que hay vida más allá de quien habite la Casa Blanca y que las llaves del comercio global siguen en su bolsillo. Con su participación total o parcial, China no solo mueve contenedores, controla qué entra, qué sale, cuánto tarde y qué tecnología se usa.

Lo que gana China y lo que gana África. Los presidentes africanos ya han dicho alto y claro que China es quien puede sacarles de ese déficit de infraestructuras por la vía rápida, pero es que además ya no es un mero constructor: importa en modelo de desarrollo integral con parques industriales, infraestructuras de transporte como ferrocarriles y carreteras y zonas de libre comercio. Y todo ello sin dar lecciones de política, gracias al Consenso de Pekín.

África no solo está en una zona de paso clave, es también la mina del mundo y China se está asegurando así de que estas materias primas lleguen a sus fábricas sin la interferencia de terceros. Con aranceles cero y control portuario, China se convierte en el socio perfecto para cualquiera, incluido Estados Unidos.

La expansión de puertos de China en África. Africa Center

Uno de cada tres puertos africanos habla chino. China ya ha anunciado que seguirá la política de cero aranceles para 53 países de África, lo que seguro le vendrá de cine para aprovechar su dominio logístico allí. De los 231 puertos que hay en todo el continente, empresas estatales chinas participan activamente en 78 de 32 países, ya sea porque lo hayan construido directamente o, de forma indirecta, lo hayan financiado o tengan participaciones. Además, cuenta con 10 concesiones de operación total. Y no son puertos cualquiera. Esta cifra es significativamente más alta que en cualquier otro lugar del mundo: en América Latina y el Caribe "solo" tienen 10 puertos operados o construidos por China, según datos de este estudio de 2020 publicado en Science Direct.

China por su parte ha pasado de ser el socio que presta dinero para convertirse en quien gestiona las infraestructuras, algo que ya avisaba en su plan quinquenal de 2021 a 2025, que contempla seis corredores, tres de los cuales atraviesan África: alcanza Kenia y Tanzania en África Oriental, Egipto y la región de Suez, y Túnez. 

Los puertos clave. China está conquistando los puntos de estrangulamiento: su estrategia no es construir cientos de puertos pequeños, sino controlar los enclaves más críticos el continente: 

• Yibuti es el nodo estratégico en el Cuerno de África y abre las puertas al control del Mar Rojo.
• Mombasa y Lamu en Kenia como puerta de entrada al este del continente.
• Dar es Salaam en Tanzania, la conexión con el cinturón de cobre de Zambia y la República Democrática del Congo.
• Lagos en Nigeria y su presencia en la costa occidental para avanzar hacia el Atlántico.

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Portada |  中国新闻社 y Rosy Ko 

A finales del siglo XIX, mientras Japón emergía como potencia imperial tras la era Meiji, su ejército emprendió un ambicioso proyecto cartográfico para conocer con precisión los territorios más allá de sus fronteras. Aquellos mapas, elaborados por el Ejército Imperial japonés con métodos que combinaban espionaje, fuentes extranjeras y trabajo de campo, fueron clasificados como secretos de Estado y durante décadas permanecieron ocultos en archivos militares y universitarios.

Hoy, esos mapas han revelado una ruta fascinante.

Un corredor olvidado. Durante siglos, la llamada Gran Ruta Mongola fue una arteria clave del comercio euroasiático, una vía este-oeste que atravesaba el sur de Mongolia conectando el norte de China con Asia Central y más allá, funcionando como una alternativa septentrional a las rutas más conocidas de la Ruta de la Seda. 

Pese a su importancia histórica, había quedado difuminada entre relatos de viajeros y referencias dispersas, sin una cartografía precisa que permitiera reconstruirla con detalle. Esa laguna es la que ahora se llena a través de un trabajo histórico, un estudio publicado en el Journal of Historical Geography por Chris McCarthy y sus colegas demostrando por primera vez que la Gran Ruta de Mongolia no era una abstracción literaria, sino un corredor perfectamente estructurado, diseñado para hacer posible el tránsito regular de caravanas de camellos a través de algunos de los paisajes más áridos y hostiles del continente.

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Los mapas militares como secretos del pasado. Cuentan los investigadores detrás del hallazgo que la clave para redescubrir la Gran Ruta Mongola ha estado en los gaihōzu, esos mapas elaborados por cartógrafos del Ejército Imperial japonés entre finales del siglo XIX y la Segunda Guerra Mundial, los mismos que cubrían de forma sistemática vastas regiones de Asia oriental e interior. 

Concebidos con fines estratégicos y clasificados durante décadas, muchos estuvieron a punto de desaparecer tras la guerra (se recibieron instrucciones de destruirlos), pero algunos fueron salvados en silencio y acabaron en archivos universitarios que poco a poco se fueron haciendo accesibles al público.

Panel del mapa de Gaihōzu W6N2N:

Explicando los mapas. Los mapas no eran simples bocetos militares: sintetizaban información procedente de registros chinos, antiguos levantamientos rusos y, en algunos casos, trabajo de campo japonés, dando como resultado una representación sorprendentemente precisa de rutas, pozos, monasterios, oasis y accidentes geográficos clave para la supervivencia en el desierto del Gobi.

Mapa de Owen Lattimore de varias rutas de caravanas del interior de Asia, incluida la Gran Ruta de Mongolia, cuyo nombre aparece junto a la ubicación de Gurbun Saikhan

Confirmar el mapa sobre el terreno. El trabajo reciente ha ido más allá del archivo, recorriendo más de 1.200 kilómetros sobre el terreno para comprobar hasta qué punto aquellas hojas coincidían con la realidad actual. La verificación ha confirmado cerca de medio centenar de nodos (desde fuentes de agua hasta asentamientos, cuevas y lugares sagrados) espaciados a intervalos de unos 24 kilómetros, una distancia que encaja exactamente con la jornada media de una caravana de camellos. 

Plus: las tradiciones orales de los pastores locales, las huellas físicas del tránsito secular y la persistencia de topónimos han reforzado la idea de que estos mapas capturaron un sistema logístico refinado, uno en el que cada parada era esencial para que el viaje fuera posible.

Panel del mapa de Gaihōzu W9N2N

Caravanas, té y beneficios. Aunque el objetivo principal ha sido documentar la infraestructura de la ruta, todo apunta a que formaba parte del histórico comercio del té, con mercancías chinas viajando hacia el oeste y productos de la estepa regresando hacia el este.

Inscripciones halladas en cuevas y oasis hablan de viajes de hasta 120 días para las caravanas pesadas y de trayectos más rápidos, de unos 90 días, para transportes urgentes que buscaban beneficios extraordinarios. La dureza del recorrido no disuadía a los mercaderes, movidos por la promesa de “beneficios triples”, un recordatorio de que estas rutas no solo eran vías de intercambio cultural, sino apuestas económicas de alto riesgo.

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De los relatos a la cartografía. Durante décadas, el conocimiento de la Gran Ruta Mongola dependió casi exclusivamente de las descripciones del explorador y académico Owen Lattimore, cuyos esquemas ofrecían una visión conceptual del corredor. Ahora, la combinación de sus relatos con el detalle milimétrico de los gaihōzu transforma esa imagen difusa en un trazado concreto y verificable, donde cada lago, pozo o monasterio tiene una función clara. 

El resultado no solo recupera una ruta perdida, sino que muestra hasta qué punto estos mapas militares constituyen un archivo excepcional de paisajes, economías y formas de vida justo antes de que el transporte moderno borrara siglos de movilidad caravanera en el interior de Asia.

Imagen | McCarthy et al. 2026

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Vas al super, compras un par de cosas (lo justo para la cena), pasas por caja, te dan el ticket, lo metes en el bolsillo y sales con la bolsa en dirección al parking. Pura rutina. El pan nuestro de cada día. Si la patronal del retail logra su objetivo hay un elemento de esa escena sin embargo que cambiará de forma radical. 

¿Cuál? Ese ticket que acabarás tirando sin siquiera haberlo leído.

¿Qué ha pasado? Cada año los supermercados imprimen millones y millones de tiras de papel en las que en muchos casos figuran solo un puñado de artículos, por lo que acaban en el cubo de la basura sin que nadie los haya ojeado siquiera. 

Supone un dispendio, un derroche de recursos. Para cadenas como Dia, Lidl o Mercadona, pero también para el medio ambiente. Así que Asedas (Asociación España de Distribuidores, Autoservicio y Supermercados) ha tenido una idea: quiere que empecemos a imprimir los recibos solo cuando lo pida el cliente.

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¿Qué quieren? La noticia la avanzaba el jueves elEconomista. Asedas ha propuesto al Gobierno que retoque ligeramente la normativa que regula los tickets para que ya no se impriman de forma sistemática. Eso no significa que dejen de emitirse o que el cliente ya no tenga un resguardo que aclara qué ha comprado y cuánto se le ha cobrado. El cambio se centraría en el soporte.

La idea, aclara Ignacio García, responsable de Asedas, es "que el ticket se siga generando electrónicamente a efectos de control, pero que su impresión en papel se haga a demanda del consumidor". Es decir, el usuario podrá solicitar el ticket físico o digital. Ahora mismo, recuerda elEconomista, la normativa prevé que los super entreguen el recibo de las dos formas: bien en papel o formato digital. ¿Qué ocurre? Que como no todos los clientes son partidarios de entregar sus datos (incluido el email) a las cadenas, al final no les queda otra que imprimirlos. 

No solo eso. Los datos de la patronal muestran que muchas de las veces que vamos al supermercado compramos apenas un puñado de artículos, con lo que los tickets muestran operaciones pequeñas, por importes bajos que ni siquiera revisamos. Resultado: esos papeles acaban en la papelera según se imprimen. Incluso no es extraño que el cliente los rechace cuando se los ofrece el cajero.

¿Tan grave es? "Nuestras empresas llevan años constatando que, en cerca de un tercio de las operaciones, el ticket se abandona en la línea de caja", confirma García. No resulta sorprendente si tenemos en cuenta los datos sobre la cesta de la compra que maneja Asedas. Según sus estimaciones, el 30% de las operaciones registradas en los súper responden a visitas casi de urgencia, durante las que nos llevamos a casa como mucho cuatro productos y gastamos menos de 10 euros.

En el 60% de los casos las compras se mueven entre cinco y 25 productos con tickets medios de entre 10 y 50 euros. Solo el 10% restante responde realmente a compras grandes. En la práctica, que todas las operaciones acaben plasmadas en un recibo supone que los súper generan cada año unos 5.000 millones de tickets que requieren el uso de casi 4.500 toneladas de papel y un gasto millonario.

¿Es importante? Más allá de los millones de recibos que se imprimen cada ejercicio y el coste que eso acarrea en toneladas de papel y euros, la propuesta de Asedas es interesante por al menos dos razones. Para empezar por quién la lanza. Asedas presume de ser "la primera organización empresarial de distribución alimentaria en España" y abarcar 19.200 locales minoristas y 495 mayoristas. Entre sus socios figuran compañías como Mercadona, Lidl, Aldi o Dia.

Otra clave es que su idea está en sintonía con lo que ya se hace en otros países europeos. Por ejemplo, en 2023 Francia dijo adiós a la generación de tickets por defecto precisamente por la cantidad de papel que consumía. Eso no significa que ya no existan, pero deben solicitarse. En Países Bajos, Suiza o Suecia también ha habido cambios relacionados con la generación de recibos. En España mismo algunas grandes cadenas llevan tiempo avanzando hacia el ticket digital.  

Imágenes | Xataka Móvil y Wikipedia

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La Unión Europea está empezando a mover ficha en un tablero que ya no se parece al de hace unos años. Con Donald Trump tensando el comercio internacional y la dependencia europea de socios exteriores cada vez más en el centro del debate, Bruselas busca ganar margen de maniobra. Esa idea de autonomía estratégica, repetida durante años en discursos y documentos, empieza a traducirse en decisiones concretas. Algunas apuntan a lo digital, otras a la seguridad, y otras al comercio. En ese contexto se entiende el anuncio de un gran acuerdo con India tras casi dos décadas de negociación.

El anuncio. La novedad llega desde Nueva Delhi, tras una cumbre en la que participaron Narendra Modi y dos de las principales figuras europeas, António Costa y Ursula von der Leyen. El acuerdo, negociado durante casi veinte años, busca abrir una nueva etapa comercial entre la Unión Europea e India, con un alcance que Bruselas ha querido subrayar desde el primer minuto. Von der Leyen lo definió en redes sociales como “la madre de todos los acuerdos comerciales”.

Qué entra y qué se queda fuera. El anuncio habla de un acuerdo amplio, pero su perímetro está definido con bastante cuidado. Según Reuters, el pacto se concentra en comercio de bienes y servicios y en normas, mientras que asuntos especialmente sensibles, como la protección de inversiones, se negocian por separado. Además, hay exclusiones explícitas: agricultura y lácteos no forman parte del paquete, una decisión que busca evitar la resistencia de algunos sectores.

La clave está en los coches. El propio comunicado de la UE recuerda que los aranceles sobre los coches importados en India pueden llegar al 110%, una barrera que en la práctica bloquea la entrada de buena parte de los modelos europeos. Por esta razón, el pacto incluye recortes que podrían situar esos aranceles en un mínimo del 10%. Esas rebajas se aplicarían a un volumen de hasta 250.000 coches procedentes de la Unión Europea. Para los fabricantes europeos, el atractivo es evidente: acceder a un mercado enorme que hasta ahora ha estado casi cerrado.

El intercambio de concesiones. Los beneficios potenciales se reparten, aunque no de forma simétrica. India ganaría competitividad en industrias intensivas en mano de obra, como textiles y prendas, que en Europa todavía afrontan aranceles cercanos al 10%. También busca mejorar el acceso de sus profesionales y servicios tecnológicos al mercado europeo. La UE, en cambio, apunta a un objetivo distinto: entrar mejor en un mercado en expansión, donde sus exportaciones se enfrentan a un arancel medio ponderado del 9,3% y a cargas especialmente altas en automóviles, productos químicos y plásticos

Un acelerón geopolítico. El momento del anuncio no es casual. En los últimos meses, tanto India como la Unión Europea han sentido más de cerca el giro proteccionista que acompaña la nueva etapa de Donald Trump. Reuters recuerda que India no ha logrado cerrar un acuerdo con la Administración Trump desde que la Casa Blanca anunció en abril los llamados “aranceles recíprocos”, y que en agosto impuso un arancel punitivo adicional del 25% por la compra de petróleo ruso, elevando el gravamen total sobre bienes indios al 50%. Para Europa, el mensaje ha sido parecido: los aranceles han vuelto a ser un instrumento de presión política.

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Nada está en vigor todavía. El anuncio es importante, pero el camino institucional apenas empieza. El texto final aún debe superar el escrutinio legal en Bruselas y Nueva Delhi. Después llega el tramo más delicado: la ratificación. Reuters señala que el pacto tendrá que ser aprobado por el Parlamento Europeo, un proceso que podría tardar al menos un año. Por ejemplo, el pacto UE-Mercosur: se firmó el 17 de enero de 2026 en Asunción, pero días después el Parlamento Europeo decidió elevarlo al Tribunal de Justicia de la UE para su revisión, algo que podría retrasar su aplicación hasta dos años. El movimiento con India no tiene por qué seguir ese camino, pero nos invita a ser prudentes.

Imágenes | Olga Nayda | Mitul Gajera | frank mckenna

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