Cuando la televisión llegó al salón de muchos hogares, la industria del cine se puso hasta arriba de ansiolíticos porque aquello significaba que la gente no iba a salir de sus casas y sería la muerte del cine. Pero el apocalipsis no llegó. Después nacieron aquellas cosas cuadradas de plástico negro llamadas VHS que algunos de los que lean esto no habrán visto en su vida. La propia Disney empezó rechazando categóricamente este formato físico de distribución porque supondría acabar con su estrategia de reestrenarlas cada siete años en salas.
Sin embargo, tras poner en alquiler unos pocos títulos a principios de los 80 como 'Dumbo' o 'Alicia en el país de las maravillas', en verano de 1985 salió a la venta el VHS de 'Pinocho' y triunfó tantisísimo que Disney canceló los reestrenos en cines y nació el negocio de las películas directas a vídeo y los sing along. Los VHS y las grabadoras de vídeo con sus cintas reutilizadas con celo tampoco provocaron el fin del mundo.
Flashforward a 2018. Televisión vía streaming, proveedores de contenidos por catálogo, dispositivos móviles, globalización, y salones con televisores 4K de 55" y barras de sonido Dolby Atmos. ¿Ha llegado finalmente el apocalipsis?
La clave para que este apocalipsis no parezca un simulacro es que las cosas han dejado de tener su lugar
Leyendo cualquier entrevista o hablando con cualquier profesional de la industria del entretenimiento todos coinciden que Netflix ha sido un verdadero factor disruptivo de los modelos de negocio tradicionales. Las fusiones, la entrada de las empresas tecnológicas, la burbuja de las plataformas de streaming, la producción desenfrenada, la actitud proteccionista con las licencias o las apps peleándose por ser las reinas del vídeo en el móvil son algunos ejemplos del gigantesco huracán que azota la industria.
La clave para que este apocalipsis no parezca un simulacro es que las cosas han dejado de tener su lugar. Las películas se veían en el cine y después, si correspondía, llegaban a las posteriores ventanas de explotación. Las series, los realities y los concursos se disfrutaban sentados en el sofá frente al televisor, y si veíamos vídeo fuera de ahí, resultaba ser la clásica grabación-tortura del viaje a Cáceres de tus padres. El contenido se producía para un lugar, para un momento, para un dispositivo concreto. Ya no.
Entender las fusiones
Los espectadores, y sobre todo en las generaciones más jóvenes, han cambiado radicalmente su relación con el contenido. Ya no es sólo que se esté asentando el visionado a la carta del que llevamos hablando muchos años, sino que todo se ha diversificado tanto que ya no hay que pensar en producir para un lugar y un momento concreto, sino en crear contenido pensando en el individuo, en ganar la batalla por su tiempo sin importar el cómo ni el cuándo.
El espectador potencial (y, por tanto, el suscriptor o el comprador) enciende la televisión y va al cine, pero también en su móvil, en Netflix y otras plataformas de streaming, en la tablet, en Youtube, en Facebook o en Instagram. Y en todas se ve contenido. No es que se esté viendo menos vídeo; se está viendo más que nunca.
Esta fragmentación es el principal motivo para entender tanto la integración vertical de la fusión de AT&T con Time Warner como la integración horizontal que implica la compra de Disney a Fox. La primera, la vertical, representa la intención de explotar la propiedad intelectual allá donde sea posible, facilitando además la amortización de los costes. Se acabó la venta de licencias de emisión o distribución. El objetivo es hacer sinergia unificando continentes (cadenas de televisión, operadores de cable, etc.) con contenido (producción cinematográfica). Yo produzco la película, la distribuyo en los cines, la pongo en mi servicio de streaming que ves gracias a que soy tu proveedor de internet y la emito en mis canales de televisión. Todo queda en casa.
En cuanto a la horizontal, se trata de una fusión dentro del mismo ámbito de negocio. Disney es una empresa con un ecosistema gigantesco centrado en el entretenimiento y cuyo negocio se define por cuatro grandes áreas: canales de televisión, parques de atracciones, producción y distribución cinematográfica y venta de productos derivados (aka merchandising). Con la adquisición de FOX, lo que Disney consigue es hacer su ecosistema aún más grande y, sobre todo, ampliar su catálogo de marcas y licencias para explotar en los diferentes aspectos de su negocio.
Combinados, Disney (en la tabla con el nombre de la distribuidora Buena Vista) y 20th Century Fox rozan el 50% de la cuota del mercado cinematográfico.
La fuerza del catálogo
La guerra de la propiedad intelectual y la sinergia no se entiende actualmente sin la batalla de los servicios de streaming. Netflix, Hulu, HBO, Amazon e incluso Apple, Facebok o Youtube no se cortan en anunciar los miles de millones que están invirtiendo en contenido para sus plataformas; compran creadores a golpe de talonario y anuncian adaptaciones de bestsellers mundiales. Como me comenta Manuel Cristóbal, productor de largometrajes en el mercado internacional y nacional, ganador de 4 goyas y miembro de la junta de la Academia de Cine, el contenido es lo importante.
«La consecuencia más importante es que el streaming se confirma como una ventana de explotación cada vez más relevante, en algunos casos anula a las otras ventanas y en otros casos las complementa. Como productor siempre se vive en un entorno cambiante y que haya más competencia en streaming es siempre positivo sobre todo porque lo importante es el contenido». Manuel Cristóbal.
Precisamente por la importancia del catálogo muchos auguran que Apple no tardará en anunciar la compra de alguna productora de cine fuera de los gigantes, como podría ser Lionsgate o MGM. Aunque la compañía tecnológica haya entrado en la industria del entretenimiento con una inversión de 1000 millones de dólares y producciones con nombres relevantes de la industria como Damien Chazelle (Whiplash, La La Land), Ronald D. Moore (Battlestar Galactica), Reese Witherspoon (Big Little Lies) o M. Night Shyamalan (El Sexto Sentido, Split), su lista de proyectos en marcha apenas llega a los 15 títulos.
No parece factible atraer suscriptores a un servicio de 10 dólares mensuales únicamente con 15 series aunque sean originales y potentes. El catálogo es imprescindible. En esta línea van los apuntes que me hace al respecto Emilio Doménech, periodista de Vanity Fair y El País y experto en esto de los negocios en Hollywood.
«Lo que Apple tiene a favor es una estructura de hardware inmensa. La posibilidad de llegar directamente a millones de usuarios con una sola app que se sincronice con todos los dispositivos que les han hecho estar donde están ahora mismo. Porque esa es la idea que parece estar ganando más fuerza, que en su conferencia de marzo anuncien su propia plataforma. La cuestión es, ¿va a tener un factor diferencial determinante como para que puedan permitirse competir con los mejores? ¿será suficiente la lista de shows premium que ya han anunciado? Yo creo que no». Emilio Doménech.
«(...) Dinero para gastar tienen de sobra. Entonces no es tan importante que puedan competir al nivel de Netflix, al menos no en el corto plazo, sino que sepan ganar la guerra al medio y largo con el que es simplemente un extra en su lista de ofertas dentro de sus dispositivos. Esa guerra ya la tienen ganada desde hace años y no parece que puedan perderla dentro de poco. Además, ¿qué les van a decir los inversores a Tim Cook porque se vaya a gastar 4000 milloncitos de nada en unas cuantas series de primera clase? Paramount igual cae 10 puntos en bolsa por anunciar algo así, ¿pero Apple? Con pegar un vistazo a Netflix con su derroche actual ya hay argumentos de sobra para saber de qué lujos disfrutan las compañías de Silicon Valley en Wall Street. Juegan a otro nivel porque son los nuevos jugadores y los estudios son ya dinosaurios que compiten con el riesgo de cagarla en taquilla cinco veces seguidas y desplomarse en bolsa». Emilio Doménech.
Otra muestra de la importancia de la cantidad sobre la calidad es la reciente filtración de una reunión interna en HBO tras la fusión de Turner con AT&T. La prioridad de HBO, hasta ahora abanderada por su calidad, su osadía de producir contenido que otros ni se plantean (no es televisión, es HBO), pasa a ser la cantidad. Quieren crecer y convertirse en un gigante como Netflix, quieren que los espectadores empleen horas diarias en su plataforma y, de paso, obtener datos de hábitos de consumo que les permitan seguir explorando otras vías de producción y explotación de contenidos.
Hablando de aspectos prácticos de cómo el streaming puede cambiar el cine, esta relevancia del catálogo quizá benefie a cierto tipo de cine más pequeño y menos comercial. La necesidad de las grandes puede abrir las posibilidades de conseguir financiación a proyectos más independientes y de autor para venderlos a vez como algo exclusivo. Ramón Rey, redactor y crítico en Cine Maldito, cree que esta situación tiene dos caras.
«Por un lado los servicios de streaming para producciones independientes y cine de autor son la única opción en muchos casos de llegar a sus potenciales espectadores en un mercado de exhibición tradicional monopolizado por los grandes estudios. El problema es que las majors y la mayoría de plataformas de VoD sólo las quieren para hacer fondo de catálogo o como estrategia de marketing. Siempre van a ser ciudadanos de segunda en comparación con las producciones propias en las que pueden controlar sus procesos de producción según sus intereses y que definen sus públicos objetivo. Seguirán aplicándose las reglas de competencia en condiciones de extrema desigualdad por la atención y el tiempo aunque sea en un entorno puramente digital.»
Con este panorama en mente, está claro que el catálogo es una ventaja clara de Disney sobre Netflix y otros competidores por la cantidad de propiedad intelectual que maneja. Quizá no invierta 8.000 millones (o 12.000 millones como se calcula de Netflix en 2018) en producir originales para sus plataformas, pero el nivel de títulos de todo tipo y gran popularidad que maneja en su conglomerado, contando también con lo adquirido con Fox, nutrirá con creces su(s) servicio(s) de streaming.
Una de las dudas es cómo administrará Disney todo ese material, y la apuesta principal de los expertos, basada en declaraciones que ha ido haciendo aquí y allá la propia compañía, sería algo similar a esta configuración:
- Streaming de ESPN, con el contenido de deportes (su mayor fuente de ingresos en el ámbito televisivo que lleva años desinflándose en sus suscripciones de cable)
- Hulu, plataforma de streaming de la que ahora es dueña mayoritaria
- Disneyflix, streaming cine blockbuster, el familiar e infantil (animación de Disney y Pixar, Marvel, LucasFilm..)
Los consumidores solo quieren poder elegir. Algunos pueden querer contenido puramente familiar, otros querrán sólo deportes y otros contenido para adultos. Algunos quizá lo quieran todo, y nosotros ciertamente lo pondremos a su disposición. Bob Iger, CEO de Disney.
Muchos se preguntan qué ocurrirá con las producciones cinematográficas de FOX, especialmente las de Fox 2000 y Fox Searchlight, que distribuyen títulos de presupuestos medios enfocados a un público más adulto (o incluso los blockbusters calificados R), y parece que el destino podría ser la plataforma Hulu, donde también cabrían las series en esa línea como 'Fargo', 'The Americans' o 'Legion'.
Hasta ahora con Universal, Fox, Turner y Disney como dueñas conjuntas era complicado comprometerse con una estrategia única común que definiese a Hulu, pero con Disney como dueña mayoritaria la plataforma podrá tener un propósito o línea más claros. Pero, ¿qué ocurrirá con el estreno en salas de este cine? ¿seguirán invirtiendo el dineral que supone promocionar y distribuir o quedarán como estrenos online?
La importancia de la ventana
Para responder a estas dudas tenemos que evaluar la situación del sistema de ventanas de explotación, que es el cambio radical más inminente que veremos cuando Disney ponga en marcha su plan de streaming. Del dilema con las ventanas venía aquella polémica de Netflix con Cannes y el constante rechazo fuerte de los agentes más tradicionales del sector. La preferencia del espectador de elegir el cómo, dónde y cuándo empieza a ser más una exigencia, y los productores y distribuidores de películas tendrán que plantearse algo que Netflix siempre ha tenido claro de su modelo: la simultaneidad en los estrenos.
Los exhibidores, que tradicionalmente se llevaban un 50-60% del precio de la entrada en las primeras semanas, verían muy reducidas sus ganancias si el público tuviese la opción de ver según que películas en su sofá el mismo día del estreno en salas. Aunque no se perciba por la inflación, el precio de las entradas y las recaudaciones multimillonarias de algunas películas, la asistencia a los cines se ha reducido casi un 20% desde 2012 en el mercado doméstico americano.
La duda ahora está en qué estrategia adoptará Disney con sus estrenos en salas, sobre todo teniendo en cuenta aquel dato del 50% de cuota de pantalla. La taquilla sigue siendo una ventana potentísima para hacer caja y dar notoriedad duradera a los títulos (otro factor en el que Disney tiene ventaja sobre Netflix y que varios canales de televisión admiten estar usando para atraer a creadores de contenido), por lo que parece poco probable que Disney estrene de forma simultánea como norma; al menos en un inicio. Sobre todo considerando que con tal cuota de pantalla tiene poder de negociación sobre los exhibidores, que seguramente tengan que pasar por el aro de reducir sus porcentajes ante la amenaza de reducir el tiempo de ventana exclusiva.
Esto, por cierto, ya ocurrió con 'Star Wars: Los Últimos Jedi'. Disney aprovechó la expectación para negociar un reparto de 65-35% a su favor, unas cifras nada habituales.
Si Disney adoptase un modelo mixto de explotación de su cine podría, por ejemplo, producir cine de acción con Dwayne Johnson y promocionarlo y distribuirlo en salas únicamente en China (donde acuden en masa a ver el cine de La Roca) y aprovechar un mercado que está en ciernes de superar al norteamericano en cuanto a taquilla de blockbusters se refiere. En el resto del mundo podría ser carne para el catálogo.
El ecosistema
En el terreno del streaming ahora mismo reina Netflix. Llegó la primera y apostó fuerte por el modelo y por su concepción de lo que el espectador demandaba y su expansión parece imparable. Sin embargo, sus huevos están puestos, de momento, en una sola cesta. No tiene un ecosistema en el que explotar sus marcas más exitosas, depende de los proveedores de internet de la competencia y de los servidores de Amazon. De ahí que su estrategia se centre en invertir sumas desorbitadas de dinero en producir contenido y mantenerse relevante.
En estos grandes conglomerados que funcionan a base de sinergias el espectador se convierte en una energía renovable.
Amazon por su parte es una empresa gigantesca cuyo servicio de streaming no da beneficios. Es una parte más de su oferta para los suscriptores premium, que tienen Prime Video al igual que una biblioteca de libros o música. Tiene un ecosistema más amplio y su modelo de negocio está mucho más diversificado.
Lo mismo ocurre con Apple, una empresa tecnológica que ha entrado en el entretenimiento y que, como comentábamos hace unos párrafos, tiene la capacidad de dominar un consumo de vídeo muy específico. Ahora mismo hay alrededor de 700 millones de iPhones en el mundo que se llevan horas diarias de sus usuarios. Apple incluso podría bajar el precio de los teléfonos con el objetivo de tener más clientes potenciales que se suscriban o paguen por su contenido. Ya hablaba de esto en otro artículo más centrado en el negocio televisivo, y es que todas las plataformas actuales reportan unos porcentajes muy altos de visionado en el móvil y horas empleadas en estos dispositivos; Apple tiene la posibilidad de ser la reina del "Primetime del autobús".
Pero claro, cuando hablamos de ecosistema dentro de la industria del entretenimiento, qué ecosistema más gigantesco y notorio hay que el de Disney, que posee una cantidad de marcas populares inigualable que explota de todas las formas posibles. El futuro Disneyflix no será simplemente un "Netflix con Frozen, Los Vengadores y Star Wars".
Disney tiene la capacidad de crear paquetes que expriman al máximo al espectador, vendiéndole una colcha de Elsa, unos extras exclusivos de 'Black Panther' en su streaming o un paseo en la montaña rusa Tatooine. En estos grandes conglomerados que funcionan a base de sinergias el espectador se convierte en una energía renovable, lo que se conoce como long tail y que mencionaba el CFO de Disney, Jay Rasulo.
«Bob Iger [CEO de Disney] diseñó la estrategia hace [aproximadamente una década] con respecto al contenido, a abrazar la tecnología y a expandir las franquicias de nuestra marca globalmente. Las raices de esa estrategía siguen manteniéndose incluso en este mercado que evoluciona tan rápido; invertimos a largo plazo y en ciclos de negocio generalmente ignorados. Usamos nuestros balances y capacidad de deuda para invertir en aquello que nos de ventajas competitivas y en lo que se nos da bien. Tenemos una estrategia centrada en las franquicias y somos una compañía con una cola muy larga [long tail] en nuestra forma de monetizar lo que creamos. Si haces buen contenido, la audiencia siguirá ese contenido no sólo a las salas pero también a otras partes de nuestro negocio. No creemos que utilizar las diferentes formas de distribución que hay actualmente entren en conflicto unas con otras, como compañía de contenidos es nuestro trabajo responder a las demandas de los consumidores a través de nuestras diferentes opciones de distribución».
¿Dónde queda el espectador?
Como parte esencial de estos ecosistema, los espectadores nos enfrentaremos a ventajas e inconvenientes a la hora buscar contenidos. Elena Neira, autora de 'La otra pantalla' y experta en este mundillo de redes sociales, segundas pantallas y vídeo online, me resumía a la perfección los aspectos más positivos y negativos desde la perspectiva del cliente:
«Lo cierto es que con esta nueva ola de empresas que ultiman su propio servicio OTT (muy especialmente Disney, Facebook y Apple) se están evidenciando las ventajas y los inconvenientes que la sobreabundancia de servicios y contenido supone para el espectador. Sin duda la multiplicación de oferta tiene su lado positivo. Hace poco más de tres años España era un auténtico páramo en lo que a SVOD se refiere. El boom de servicios no solo ha puesto al alcance del "usuario medio” catálogos de contenidos atractivos, accesibles desde infinidad de dispositivos y a un precio asequible. La aparición de la competencia también ha impulsado una flexibilización de los agentes tradicionales (tanto televisiones comerciales como TV de pago), que han tenido que adaptarse a estas nuevas demandas y formas de consumo, mediante plataformas con una mejor experiencia de usuario, la apuesta por contenidos propios, la reducción de los ventanas de distribución o el reajuste de tarifas a precios más acorde con la realidad actual.
¿El reverso? Que con tantos servicios (globalizados en su mayoría) la clave de la supervivencia está en la diferenciación. Ya no basta con ser un simple repositorio de catálogo de terceros para seducir al usuario. Por eso una buena cartera de contenido original se ha vuelto el principal reclamo en la estrategia de captación y retención de las plataformas, reforzada además con potentísimas campañas de marketing. Esto sitúa al espectador ante el dilema de la elección y a que la inversión mensual que destina al entretenimiento aumente si decide contratar por separado los servicios en función de sus preferencias audiovisuales. En EEUU esto ha derivado en una competencia atroz en los paquetes de streaming con líneas de alta velocidad y telefonía que ofertan las grandes operadoras. También al boom de los agregadores que “bundlelizan” apps de terceros por un fee mensual (algo similar a lo que Vodafone hace con HBO y Netflix)».
La competencia favorece a la cantidad y calidad de contenido al que el espectador puede acceder y, a la vez, obliga a éste a priorizar unos títulos sobre otros. Como menciona Elena al final, seguramente vayamos hacia una oferta de paquetes que aúnen varios servicios de streaming, volviendo de nuevo al problema que tantas quejas provocaba en los bundles del cable americano: siempre va a haber ofertas en esos paquetes que no nos interesen pero tengamos que pagar igual. Quizá el consumo podría derivar a un pago por visionado individual como ahora puede hacerse en iTunes o Filmin, pero en realidad la tendencia muestra que vamos hacia esas ofertas de catálogo que por un dinero mensual ofrecen mucho contenido.
En este sentido encontramos también MoviePass, la empresa que permite a sus clientes ir al cine cuantas veces quiera por 10$ al mes, sin permanencia y con algún cargo extra dependiendo de la película. Aunque MoviePass esté en un momento delicado de su negocio en el que no se sabe si conseguirá ser solvente, el número de clientes que va consiguiendo demuestra que los espectadores demandaban esta posibilidad y las cadenas de exhibidores han reaccionado creando sus propios servicios de fidelización para competir contra MoviePass.
La tecnología tiene un poder indomable para revolucionar los sistemas de vida humana y siempre existen corrientes luditas que se aferran a lo tradicional. El miedo es normal; todo cambio trae sus ventajas y sus inconvenientes, pero el avance tecnológico es históricamente irreversible. En lo que respecta a la industria del cine y el entretenimiento, está claro que nos encontramos en medio de una de los movimientos más importantes desde su nacimiento a principios de siglo; pero guardemos los ansiolíticos. Tanto espectador como productor están reajustando sus mecanismos y acabaremos llegando a una nuevo statu quo. ¿Quién romperá esa nueva normalidad? ¿La realidad virtual, quizá?
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