Laurene Powell Jobs ya era una brillante mujer de negocios con un prometedor futuro antes de conocer, casi por casualidad a quien sería su compañero de vida durante los siguientes 22 años. El azar quiso que un día llegara tarde a una conferencia en 1989 y que se sentara junto al ponente principal: Steve Jobs. Lo que sucedió a partir de ese momento forma parte de la historia de la tecnología.

Tras la muerte de Jobs, Laurene heredó gran parte de la fortuna del fundador de Apple, que únicamente tuvo que compartir con la primera hija de Steve, Lisa Brennan-Jobs. Lisa, además de dar nombre al fallido proyecto de Apple, fue fruto de la relación de Jobs a los 23 años.

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La mayor parte de la herencia que recibió Laurene fue la participación de Jobs en el accionariado de Apple y Disney. En 2011, esas acciones se valoraban en torno a los 10.000 millones de dólares, pero la viuda de Jobs tenía muy claro qué iba a hacer con ese dinero: “No me interesa construir sobre el legado de una herencia y mis hijos lo saben. Steve no estaba interesado en eso. Si vivo lo suficiente, esa herencia se terminará conmigo”.

Los últimos movimientos de Laurene Powell Jobs indican que la viuda de Jobs cumplirá su palabra y gastará toda la fortuna que heredó como a Steve le habría gustado: dedicándose a la filantropía hasta su muerte.

Objetivo: donar 3.500 millones de dólares en los próximos 10 años

Al igual que MacKenzie Scott, ex esposa de Jeff Bezos, Laurene Powell Jobs no quiso unir su proyecto benéfico multimillonario al club filantrópico The Giving Pledge, capitaneado por Bill Gates y Warren Buffett. Ha preferido ir por libre y gastarse toda su fortuna en proyectos filantrópicos propios que mejoren la vida de las personas y reduzcan el impacto del cambio climático.

Licenciada en Ciencias políticas y con un máster en negocios por Standford, la millonaria viuda no es una novata gestionando fondos. Además de crear su propia empresa de alimentación saludable, Powell Jobs ha sabido realizar inversiones de impacto que le han permitido dar soporte a proyectos sociales y medioambientales sin que su fortuna se vea significativamente mermada.

El valor de las acciones de Disney y Apple se ha multiplicado por diez en la última década, sin embargo, la fortuna actual de Laurene se calcula en unos 14.000 millones de dólares. Eso deja una idea del volumen de donaciones que ha hecho en los últimos años.

Desde el fallecimiento de Steve Jobs, Laurene ha creado dos fundaciones benéficas en las que concentra todo su esfuerzo filantrópico. La primera es Emerson Collective que pone el foco en proyectos educacionales que busca ofrecer igualdad de oportunidades educativas para colectivos en riesgo de exclusión.

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El segundo pilar de su proyecto benéfico es Waverley Street Foundation, una iniciativa internacional orientada a proteger a los colectivos más vulnerables al cambio climático, dando soporte a proyectos de educación, sanidad y preservación de los espacios naturales para que las personas puedan subsistir en las comunidades donde nacieron.

El proyecto de la viuda de Jobs es invertir 3.500 millones de dólares en los próximos 10 años en este último proyecto. “Heredé mi riqueza de mi esposo, a quien no le importaba acumularla. Hago esto en honor a su trabajo y he dedicado mi vida a hacer todo lo posible para distribuirlo de manera efectiva, ayudando a las personas y las comunidades de manera sostenible”.

Este objetivo de inversión dista mucho de los 10.000 millones de dólares que se propuso invertir Jeff Bezos, los 45.000 millones de dólares de Mark Zuckerberg, los más de 160.000 millones de Warren Buffet o el 90% de la fortuna de Bill Gates.

El ánimo filantrópico y la discreción de Laurene no impide que la viuda disfrute de su fortuna visitando Mallorca en el Venus, un yate familiar diseñado en 2009 por el propio Jobs, valorado en 120 millones de dólares.

La fortuna de Jobs tampoco preocupa a los tres hijos de la pareja, ya que todos ellos ya cuentan con carreras consolidadas fuera de los focos mediáticos. Reed Paul relegó a un segundo plano el apellido de su padre para licenciarse en oncología en la universidad de Stanford. Erin Siena es arquitecta y diseñadora. Eve Jobs se ha licenciado por Standford en Ciencia, Tecnología y Sociedad, aunque en la actualidad se gana la vida como modelo en las principales pasarelas.

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Imagen | Flickr (TechCrunch)

En 1983, Apple lanzó Lisa, un ordenador revolucionario por su interfaz gráfica y su novedoso uso del ratón, ambas características adelantadas a su tiempo. Sin embargo, varios factores jugaron en su contra y lo convirtieron en un fracaso comercial: su precio exorbitante de 10.000 dólares (equivalentes a unos 30.000 euros actuales), sus fallos de hardware y la dura competencia con IBM... y con el propio modelo Macintosh de Apple, mucho más asequible.

De modo que sólo se vendieron 30.000 unidades antes de que Apple cancelara su producción en 1985, dejando a la compañía con un excedente de 7.000 ejemplares almacenados sin un destino claro.

El revendedor visionario que no vio venir a Apple

Ahí es donde entra en escena Bob Cook, fundador de Sun Remarketing, una empresa especializada en la reventa de productos tecnológicos, especialmente los de Apple. Tras haber logrado el éxito revendiendo el Apple III, Cook decidió apostar aún más fuerte y adquirió los 7.000 Lisa restantes a precio de saldo con la intención de actualizarlos y relanzarlos al mercado como 'Lisa Professional'.

Así, Cook y su equipo invirtieron 200.000 dólares en mejoras para solventar los problemas del Lisa. Se optimizaron la unidad de disquete, la memoria RAM y el disco duro, además de instalar una versión más moderna del sistema operativo Macintosh. Todo estaba listo para un relanzamiento que prometía dar nueva vida a un ordenador condenado al olvido.

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Una decisión drástica

Sin embargo, lo que parecía un negocio redondo se convirtió en una pesadilla para Cook. Apple tenía una cláusula en el contrato de venta que le permitía recuperar los ordenadores en cualquier momento, y decidió activarla en 1989, justo antes de que los renovados 'Lisa Professional' llegaran al mercado.

Cook no pudo hacer nada para evitarlo: prefirió no enfrentarse legalmente a la poderosa empresa de Cupertino y vio cómo su inversión se esfumaba en pocos días.

Se especula que la compañía no quería que estos ordenadores compitieran con sus nuevos productos, además de que la imagen de un modelo fallido reciclado por terceros no encajaba con su estricta política de control de marca.

Apple no se limitó únicamente a recuperar los Lisa, sino que tomó una decisión aún más radical: los destruyó y los enterró en un vertedero en Logan, en el estado de Utah: la empresa incluso se benefició económicamente de la destrucción de los ordenadores gracias a deducciones fiscales por depreciación de inventario.

Un entierro tecnológico que ha pasado a la historia

El caso recuerda al famoso entierro de cartuchos del videojuego 'E.T. the Extra-Terrestrial' de Atari, otro fracaso célebre de la industria tecnológica. Pero, al contrario que éste, la decisión de Apple generó críticas por el desperdicio de tecnología que, con un mejor enfoque, podría haber sido reciclada en lugar de enterrada (y nos quejamos hoy en día de la obsolescencia programada...).

Por otro lado, aún existen dudas sobre la cantidad exacta de computadoras que fueron destruidas: mientras algunas fuentes hablan de 7.000 unidades, otras dejan abierta la posibilidad de que algunas Lisas actualizadas "escaparan" del destino que la compañía les tenía preparado.

Imagen | Fotomontaje por Marcos Merino

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Este artículo fue publicado originalmente en Genbeta en febrero de 2025 y forma parte de los "grandes éxitos" de Genbeta que os iremos descubriendo por aquí durante las próximas semanas.

El superyate que Steve Jobs diseñó durante los últimos cinco años de su vida estuvo a punto de no llegar nunca a alta mar. No por un fallo técnico ni por un temporal, sino porque alguien denunció que los herederos de Jobs no habían pagado lo que debían. El barco Venus quedó incautado en el puerto de Ámsterdam por orden judicial sin posibilidad de realizar su viaje inaugural.

El responsable del bloqueo fue el diseñador Philippe Starck, que había trabajado junto a Jobs en el proyecto. Su demanda tenía una explicación que va mucho más allá de una simple factura impagada: fue un exceso de confianza con Jobs.

Cinco años diseñando el barco perfecto

Jobs se implicó en el diseño de su yate Venus con la misma obsesión que ponía en cada producto de Apple. Tal y como sucedió con Jony Ive con el diseño de los iMac, Macbook, iPod y, como no, con el iPhone, Jobs trabajó codo con codo con Philippe Starck durante años para definir cada detalle de cómo debía ser el Venus.

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Desde la silueta exterior a las maderas de los interiores, buscando un resultado que combinara elegancia y tecnología de forma que ningún barco había logrado antes.

El acuerdo entre ambos se cerró con la misma informalidad que caracterizaba muchas de las relaciones de confianza Jobs. Starck cobraría el 6% del coste total del proyecto como compensación por su trabajo de diseño. Entre ellos no existía la más mínima duda de lo que ese trato implicaba.

El problema es que Jobs murió en octubre de 2011 sin haber visto el Venus terminado, y sin haber dejado zanjados la retribución final del diseñador. Tal y como explicó a Reuters el abogado que representaba a la empresa de Starck: "Estos chicos se tenían mucha confianza, así que no había un contrato muy detallado". Lo que en vida de Jobs era un pacto entre personas que se respetaban, se convirtió tras su muerte en una fuente de conflicto con sus herederos.

Dos cifras distintas para el mismo barco

La remuneración de Starck estaba vinculada al 6% del coste del Venus, un acuerdo que parecía sencillo hasta que llegó el momento de aplicarlo. El presupuesto original del proyecto rondaba los 150 millones de euros, lo que habría dejado al diseñador una comisión de 9 millones de euros. El problema es que el barco acabó costando 105 millones de euros, y los herederos de Jobs defendían que era ese coste final, y no el presupuesto inicial, la cifra sobre la que debía calcularse el pago.

Aplicando el 6% al coste real de construcción, la comisión de Starck se reducía a unos 6 millones de euros, tres millones menos de lo que él consideraba que le correspondían.

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Ante la falta de acuerdo, Starck recurrió a una agencia de cobro de deudas y obtuvo una orden judicial que retuvo al Venus en el puerto de Ámsterdam sin posibilidad de hacer su viaje inaugural hasta que no se saldara la deuda. El portavoz del Puerto confirmó la situación a la BBC: "El barco es nuevo, pero hay una reclamación de 3 millones de euros sobre él. Las partes tendrán que resolverlo".

La disputa se resolvió tan solo unos días más tarde. Según informó Le Monde, los herederos de Jobs pagaron a Starck una cantidad que ninguna de las partes quiso hacer pública, y el Venus quedó libre para navegar. No hubo declaraciones ni detalles sobre si el pago se ajustó a lo que el diseñador reclamaba o si se llegó a un acuerdo intermedio.

El abogado de los propietarios del Venus no hizo ningún comentario público en ningún momento del proceso, el caso se cerró tan discretamente como había empezado, y el barco abandonó el muelle de Ámsterdam sin que nadie explicara cómo se había resuelto exactamente la cuenta.

El barco que Jobs nunca llegó a ver

El Venus es un superyate fácilmente reconocible por sus 80 metros de eslora y su afilada silueta de cintura alta simulando una cuchilla cortando las olas. El superyate fue construido en los astilleros Feadship de los Países Bajos, los mismos que construyeron el Launchpad de Mark Zuckerberg.

Su tecnología de navegación está gestionada por siete iMacs de 27 pulgadas instalados en el puente de mando, y el diseño interior combina vidrio, aluminio y madera con ventanas de tres metros de altura que inundan los espacios de luz.

Jobs nunca llegó a pisarlo. El Venus se entregó directamente a su viuda, Laurene Powell Jobs, un año después de la muerte del cofundador de Apple, y es ella quien lo disfruta desde entonces. Jobs fue consciente de que estaba diseñando un yate que tal vez nunca vería terminado. Walter Isaacson, recogía en su biografía de Jobs: "sé que es posible que muera y deje a Laurene con un barco a medio construir, pero tengo que seguir. Si no lo hago, es un reconocimiento de que estoy a punto de morir".

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Imagen | Flickr (Jimmy Baikovicius), Feadship, Apple

A los seres humanos nos encanta tomar partido y defenderlo. Amamos y odiamos equipos de fútbol, comidas, coches y ropa, pero también amamos y odiamos a empresas de tecnología. Si hay dos empresas que representen esa historia esas son Apple, tradicionalmente amada por sus usuarios y con muy buena imagen, y Microsoft, que a pesar de sus esfuerzos ha sido masivamente odiada. 

No entramos aquí en juicios de valor sobre si una u otra merecían ese amor o ese odio, sino simplemente exponemos que ese sentimiento está claramente extendido. Esa historia de amor y odio nos ha acompañado durante los últimos cuarenta años, pero ahora comienza a perfilarse otra historia similar. Aún incipiente, pero llamativa.

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Se trata, cómo no, de cómo la gente está empezando a odiar a OpenAI y a amar a Anthropic. Las similitudes con Microsoft y Apple son llamativas, sobre todo tras los acontecimientos de los últimos días y ese triángulo de amores y desamores que han formado el Pentágono, Anthropic y OpenAI. 

De todo ese escándalo han acabado apareciendo dos percepciones muy claras. Por un lado, Anthropic se ha posicionado como la empresa defensora de la ética y la moralidad. No han cedido a las exigencias del Pentágono y se han mantenido en sus trece, lo que reputacionalmente ha sido muy positivo para ella. 

Por el otro, OpenAI ha aprovechado el momento para robarle el contrato gubernamental a su rival. La percepción aquí es distinta, y OpenAI ha quedado como una empresa oportunista y sin escrúpulos. Tanto es así que el impacto en popularidad ha sido notable: el sábado pasado las descargas de ChatGPT se desplomaron mientras que las de Claude lograban situarla por encima de su rival, que siempre había dominado ese ránking.

El efecto ha sido claro: Anthropic ha quedado como la buena, la empresa a la que amar. OpenAI, por el contrario, se ha convertido en foco de las críticas. De hecho se ha creado un movimiento 'Cancel ChatGPT' que anima a los usuarios a dejar de usar los modelos de IA de OpenAI. La traición, parecen decir esos usuarios, se paga.

La batalla narrativa de los buenos y los malos

Aquí estamos asistiendo a un singular fenómeno de la evolución de la identidad corporativa de estas empresas. Mientras que Altman parece haber adoptado el manual de estilo de Bill Gates de los 90 —priorizar el crecimiento agresivo, las alianzas gubernamentales y la dominación del mercado—, Dario Amodei se sitúa como el "heredero espiritual" de esa Apple que presumía de "pensar diferente". Esa negativa de Anthropic a cruzar ciertas íneas rojas ha servido para que el usuario medio sienta que al usar Claude apoya una tecnología "con conciencia", por decirlo de algún modo. 

Lo curioso en esta historia y esta rivalidad es que Anthropic precisamente nació de una escisión de OpenAI por diferencias éticas. Hay aquí cierta narrativa de pureza versus pragmatismo empresarial que de nuevo nos recuerda al enfrentamiento entre Apple y Microsoft desde los 80. OpenAI parece ser el Windows de la IA. Mientras, Anthropic parece ser el MacBook.

Estas rabietas de los usuarios suelen tener fecha de caducidad porque los seres humanos tenemos muy mala memoria, pero aun así OpenAI afronta riesgos claros. Por ejemplo, que esa percepción de la compañía complique la retención de talento o que efectivamente Anthropic acabe asumiendo el papel de "empresa que desarrolla una IA ética". 

Para esta última eso también es un riesgo, porque cualquier desliz en esa filosofía inmaculada le puede salir muy caro. De hecho, se habla ya en redes de cómo en realidad Amodei no es ningún santo y su empresa se presentó en enero a un concurso para un proyecto de enjambres de drones autónomos controlados por voz e IA.

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Así pues, estamos reviviendo la asignación de valores ideológicos a la tecnología. Cada empresa quiere posicionarse de forma distinta, pero para los usuarios todo vuelve a ser cuestión de buenos y malos. Los usuarios amaban los ordenadores de Apple y odiaban (o soportaban) el de Microsoft. Ahora ese debate parece haberse trasladado a la IA: amamos la de Anthropic porque parece ser ética, y odiamos (o soportamos) la de OpenAI porque es oportunista. 

Pero cuidado: esto solo acaba de empezar.

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Imagen | Xataka con Freepik

Convertir 500 dólares en 2,4 millones podría ser el sueño húmedo de cualquier cryptobro, pero la historia que nos ocupa no tiene nada que ver con inversión. El protagonista es un pequeño trozo de papel, y no uno cualquiera, sino uno que fue clave en la creación de una de las empresas tecnológicas más importantes de nuestra era: Apple.

La subasta. Se produjo hace unos días a través de RR Auction. El objeto subastado era el cheque de 500 dólares que Steve Jobs y Steve Wozniak firmaron en marzo de 1976 y su precio final fue 2.409.886 dólares, 4.800 veces su valor original. El cheque está encapsulado en una carcasa de plástico y su autenticidad y calidad estás certificadas con nota "MINT 9", que indica que está en un perfecto estado de conservación.

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El primer cheque. A lo largo de su etapa juntos, los fundadores de Apple firmaron muchos cheques, pero este es especial porque es el primero de todos. Además, conseguir el dinero no fue sencillo. En aquella época ninguno de los dos Steves era rico, por lo que Jobs tuvo que vender su furgoneta y Wozniak su calculadora HP 65. En el momento de su firma aún faltaban 16 días para el nacimiento oficial de la empresa, por lo que podemos afirmar que fue una pieza clave en el nacimiento de Apple. 

El encargo. Ya sabemos quienes eran los emisores, ¿pero quién era el receptor? El cheque está a nombre de Howard Cantin, que en aquel momento se dedicaba al diseño de placas de circuito impreso en Atari. El encargo por el que cobró esta cantidad fue crear la placa que llevaría el Apple I, el primer ordenador de la empresa que se puso a la venta unos meses después. Cuando le tocó cobrar, Steve Jobs le ofreció a Cantin acciones de Apple, pero Cantin prefirió el dinero. No se imaginaba que la empresa llegaría a valer 4.000 millones de dólares.

No fue lo único que se subastó. El cheque era el objeto estrella de la subasta 50 aniversario de Apple, pero hubo muchos otros como el documento de apertura de la primera cuenta bancaria de Apple, que se vendió por 828.569 dólares. También se vendió el poster de Apple que Jobs tuvo colgado en su salón por 659.900 dólares y lo más caro: el prototipo de la placa del Apple I, que alcanzó 2.750.000 dólares. En total, la subasta ha recaudado más de 8 millones de dólares.

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Imagen | Wikipedia

Tim Cook es uno de los empresarios más exitosos del mundo, sin embargo, no presume de hacer mil cosas a la vez ni de exprimir cada minuto de su tiempo con rutinas imposibles. Su forma de trabajar en realidad es bastante lógica: simplificar, reducir el ruido y centrarse sólo en lo que de verdad hace avanzar su trabajo.

Detrás de esa idea hay un método claro que también siguen otros millonarios como Jeff Bezos: delegar todo lo que otra persona puede hacer bien y reservar tu energía para las decisiones que sólo tú puedes tomar. Entender cómo aplicar este enfoque puede cambiar la manera en la que organizas tu día y la forma en la que te enfrentas a tus tareas.

Un método contra la multitarea

Tim Cook es conocido por comenzar su día a horas en las que la mayoría todavía duerme, por aprovechar al máximo las herramientas de sus dispositivos para evitar distracciones y por mantener un entorno de trabajo donde la dispersión tiene poco espacio.

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En lugar de intentar abarcarlo todo, Cook organiza su día para que cada franja horaria tenga un propósito claro, reduciendo al mínimo los cambios constantes de tarea que suelen disparar el estrés y reducir la calidad del trabajo.

Frente a la cultura de la multitarea, que apuesta por estar siempre haciendo varias cosas a la vez, su enfoque pone el foco en hacer menos, pero con mayor profundidad y calidad. Esta filosofía se apoya en separar lo urgente de lo importante y en identificar qué decisiones necesitan su atención directa y cuáles pueden avanzar igual de bien si las lleva otra persona de su equipo.

​El "principio del solo tú"

El CEO de Apple aplica lo que se conoce como el "principio del solo tú", una idea que también se atribuye a Jeff Bezos y que está pensada para personas con muchas tareas sobre la mesa.

Este principio parte de una pregunta muy simple: si hay otra persona que puede hacerse cargo de una tarea con garantías, esa tarea debería salir de la lista del propio directivo y pasar a manos de esa persona.

La consecuencia práctica es que el CEO de Apple intenta reservar su tiempo para aquellas responsabilidades que sólo el CEO puede asumir, como las decisiones de rumbo general, las grandes prioridades de producto o los movimientos estratégicos a largo plazo. A diferencia de Steve Jobs, al que le gustaba visitar con frecuencia a los equipos de ingenieros y diseñadores, Cook se centra más en dar instrucciones claras y confiar en que esos equipos ejecutarán bien el trabajo en el día a día.

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Delegar como arma de productividad

Delegar se convierte así en una herramienta clave para que el día sea más productivo, no sólo para Cook, sino para cualquier persona con muchas responsabilidades. Al quitarse de encima tareas que otros pueden hacer, se libera tiempo y energía mental para avanzar en los proyectos que de verdad mueven la aguja, en lugar de quedarse atrapado en tareas que simplemente ocupan la agenda.

​Lamentablemente, no todos tenemos la suerte de ser jefes y tener la potestad de delegar el trabajo. No obstante, el enfoque de Cook y Bezos ofrece una pista útil: incluso si no se puede pasar trabajo a otra persona, sí puedes elegir qué va primero y qué tareas pueden esperar. Priorizar lo que sólo tú puedes hacer y reducir el ruido del resto (aunque sea simplemente posponiéndolo) ayuda a mantener la concentración en lo importante, y a evitar esa sensación de estar siempre apagando fuegos sin avanzar realmente en el proyecto central.

La idea es usar el "principio del solo tú" como filtro para revisar la lista de tareas y adelantar lo que sólo tú puedes hacer para posponer, simplificar o delegar lo que no exige tu participación directa.

​En la práctica, esto significa aceptar que no se puede hacer todo a la vez y que abrazar la multitarea es contraproducente y solo trae más cansancio y menos resultados. En cambio, un enfoque en el que se apueste por priorizar las tarea protege los bloques de tiempo de trabajo profundo y asume que decir "no" o "no ahora" a ciertas tareas es una condición necesaria para concentrarse en lo que realmente importa.

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Imagen | Flickr (Fortune Global Forum)

¿Cómo fue trabajar en el iPhone original? La pregunta seguramente haya rondado la cabeza de todo apasionado a la tecnología: hablamos al fin y al cabo de uno de los mayores avances en el consumo tecnológico del siglo XXI. Y es una que tiene respuesta. La dio Terry Lambert, ingeniero de Apple, hace algunos años en Quora. 

Lambert formó parte de 'Project Purple', un proyecto ultrasecreto en el que solo era posible trabajar si uno aceptaba no solo jornadas interminables, sino también un ambiente en el que el secretismo era absoluto. Tanto era así queLambert, tuvo que firmar un acuerdo de confidencialidad (NDA) no ya para garantizar que no iba a contar nada de ese proyecto: lo firmó para poder conocer el nombre del proyecto clave. 

Ese era solo la primera de medidas de seguridad obsesivas que lograron proteger aquel secreto hasta el final.

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Lambert fue responsable cerca del 6% (en número de líneas) del código del núcleo (o kernel) de OS X según sus cálculos, lo que suponían unas 100.000 líneas de código al año, y como él mismo indicaba, ese mismo núcleo también se utiliza en iOS. Lo primero que narraba es que cuando le ofrecieron trabajar en aquel proyecto le llevaron a una zona de la sede en la que todo el mundo vestía de negro: eso ya de por sí era señal inequívoca de que se estaba trabajando en algo ultrasecreto.

Trabajar a ciegas, casi literalmente

De hecho, Lambert bromeaba indicando que si uno quería crear un disfraz de Halloween simpático en Apple, bastaba con ponerse una sábana negra, recortar un par de agujeros para los ojos e ir de "proyecto secreto". Durante aquel proyecto jamás vio el iPhone para el que estaba programando y depurando código:

"Solo pude ver la máquina que hacía la depuración de fallos remota, no el dispositivo real, pero obviamente era un sistema basado en arquitectura ARM".

Tras firmar el NDA que le permitía conocer el nombre en clave del proyecto —y del que por supuesto no podía comentar nada con nadie, incluida su familia— acabaría trabajando en algo que ni siquiera estaba seguro de qué era, sobre todo porque Apple mantenía grupos totalmente independientes en los que se trabajaba en pequeños objetivos que no permitían saber en qué se trabajaba en conjunto.

Otra de las cosas que hace Apple es dar nombres en clave distintos para distintos grupos. O lo que es lo mismo: podías estar trabajando en el mismo proyecto que otra persona o grupo sin saberlo. Ni debatirlo o comentarlo.

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Otro ingeniero llamado Jerry Wang que también contestaba a esa pregunta en Quora indicaba cómo efectivamente él, que también trabajó en la documentación de aquel dispositivo y el trabajo con las operadoras que lanzaron el iPhone en Estados Unidos, no conoció el proyecto como 'Project Purple', sino como 'M68'.

Desde ese momento tenía acceso a un "laboratorio secreto" que estaba dentro del laboratorio principal. Solo unos pocos elegidos tenían acceso a ese laboratorio secreto, pero "nunca llegabas a ver el diseño del producto, porque cuando estás haciendo ese trabajo inicial, todo son prototipos de plexiglas". Un detalle curioso: Lambert confesaba cómo los cables utilizados para "hablar" con esas unidades de preproducción eran, efectivamente, púrpuras.

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Vivimos unos tiempos en los que la innovación, el genio creativo y la búsqueda de la siguiente revolución tecnológica lo son todo. Todos queremos saber quién es el próximo Mark Zuckerberg, el próximo Steve Jobs o el próximo Albert Einstein.

Tanto es así que proyectamos nuestra forma de mirar el mundo sobre el pasado y, cada tanto, aparecen textos que hablan sobre los grandes genios olvidados a los que la historia no les hizo justicia. Pero la verdad es que la mayor parte de las veces, esos grandes genios están justamente olvidados. Contra lo que solemos pensar, los inventores no suelen existir. Al menos, si no son personas con suerte.

Vendedores de humo (o de vapor)

Quizá el mejor ejemplo sea la máquina de vapor. Que, de hecho, debe de ser una de las máquinas que más veces ha sido inventada de la Historia. La versión habitual es que la máquina de vapor se desarrolló y perfeccionó en Inglaterra entre finales del siglo XVII y finales del XVIII. Y que, por otro lado y siempre según esta versión, fue el motor de la revolución industrial.

No es exacto. Aunque seguro que los arqueólogos podrían darnos ejemplos anteriores, la eolípila, el primer "motor de vapor", fue inventada por Herón de Alejandría en el siglo I después de Cristo. En un primer momento, y durante muchos años, tuvo una finalidad recreativa (se trata de una esfera rellena de agua que, al calentarla, gira).

La primera máquina de vapor.

Pero Herón también creó puertas automáticas y fuentes hidráulicas que permiten afirmar, sin arriesgarnos demasiado, que los científicos romanos tenían capacidad más que suficiente diseñar la máquina de vapor de Thomas Savery sin despeinarse.

Más tarde, un siglo antes de que, según la historiografía moderna, el señor Savery inventara la primera máquina de vapor, Jerónimo de Ayanz, natural de Navarra, diseñó también una incipiente máquina de vapor. Antes incluso podemos encontrar trabajos de Florence Rivault, de Taqui ad-Din o de Giovanni Branca en los que la máquina de vapor estaba ahí, al alcance de la mano.

Molinos, fregonas y futbolines

Lo mismo pasa con los molinos de agua. Tradicionalmente, se consideraba que este tipo de molinos se había descubierto en la Edad Media porque es el periodo histórico del que tenemos restos materiales. Pero no es cierto. En la Antigüedad se conocían, y muy bien, los molinos hidráulicos. De hecho, se sabe que empezaron a expandirse también a lo largo del siglo I d.C. Y así hasta la saciedad.

La cuestión es clara: no, la fregona no se inventó en España, ni las piruletas, ni el futbolín. Como evidentemente, y en sentido estricto, ni los españoles ni los vikingos 'descubrieron' América. Hace unos días discutíamos aquí en Xataka quién fue el "creador" de la insulina inyectable (¿Nicholas Paulescu o McLeod, Banting y Best?) en una reedición de la famosa paradoja de "si cae un árbol en medio del bosque y nadie lo escucha, ¿ha hecho ruido? ¿se ha caído siquiera?"

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Una lección clave que podemos extraer de esto es que, bueno, inventar algo, descubrir algo o desarrollar una genialidad no sirven para nada. Durante cientos de años supimos cómo usar el agua para producir trabajo físico, pero no fue hasta la implosión del sistema esclavista que los molinos se popularizaron de verdad.

Durante mil quinientos años supimos todo lo que hay que saber para crear una máquina de vapor. De hecho, los niños acaudalados tenían pequeños motores en miniatura. No fue hasta que las necesidades concretas de la minería británica introdujeron el cachivache de Savery que la máquina de vapor se dispuso a cambiar el mundo.

No se llega aquí desde la nada. (Unsplash)

Las fregonas y el suelo de solería, las piruletas y la disminución de la mortalidad infantil, el futbolín y la incipiente mejora de la calidad de vida de las clases obreras. Decía Víctor Hugo que "no hay nada más poderoso en el mundo que una idea a la que le ha llegado su momento". Y debía llevar razón porque "sin su momento", las ideas no son nada.

Tecnología, sociedad y viceversa

El culto a la innovación, al genio creador y a las invenciones disruptivas es una de esas características de nuestra época que lo impregnan todo. Pero, en general, las innovaciones son solo de grado. También en el mundo de la tecnología donde casi siempre podemos encontrar una prueba de concepto que, veinte años antes, ya avanzara la próxima revolución del sector.

En el fondo, a poco que examinamos la historia tecnológica, nos damos cuenta de que ver el mundo como una sucesión de grandes genios es muy atractivo, pero poco real. Indudablemente, hay personas que adelantan décadas el conocimiento o la tecnología de su época, pero si queremos hacernos una imagen real de cómo ha funcionado la innovación a lo largo de los siglos, la estrategia es otra: pensar la historia como una larguísima conversación llena de oportunidades, malentendidos y momentos de genialidad. No hace falta darle más atractivo.

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Se tiende a pensar en el CEO de una empresa o el líder de un equipo como la persona que manda, que impone su criterio y, básicamente, esa persona es quien ordena qué debe hacer su equipo. Según Steve Jobs, ese es uno de los peores errores de un líder.

En los años 90, Steve Jobs compartió una lección magistral de 72 minutos de su visión de cómo debería ser un equipo directivo en una charla en el MIT. Jobs pagaba a sus directivos no para que hicieran lo que él decía, sino que les pagaba para que le llevasen la contraria cuando estaba equivocado. 33 años más tarde, su teoría sigue siendo tan válida en la actualidad como lo era en 1992.

No les pagaba para que le dieran la razón

En su charla frente a los estudiantes del MIT, Steve Jobs explicaba que en su etapa al frente de NeXT, tras su expulsión de Apple, contrataba a directivos con mucho talento no para decirles lo que tenían que hacer, sino para que aportaran su criterio sobre qué decisiones debía tomar realmente.

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Steve enfatizó que el valor del equipo directivo no es que acate a pies juntillas el criterio del CEO, sino el de sugerir otras alternativas, incluso si estas contradicen la opinión del líder, evitando así equipos que se limiten a decir a todo "sí, jefe".

"Nunca había creído en eso de que si estáis en el mismo equipo directivo y pensáis diferente sobre algo, entonces uno tiene que convencer al otro para que cambiar de opinión. Porque mira, cuando haces eso estás pagándole a alguien para que haga lo que cree que es correcto, y luego le intentas convencer para que haga lo que no cree que sea correcto. Tarde o temprano acaba estallando un conflicto", aseguraba Jobs ante los alumnos del MIT.

Según Jobs, la mejor estrategia para llegar a la decisión correcta no es la de que los directivos cedan ante los argumentos de otros sobre si están equivocados o no. La clave está en reunirlos a todos en una sala y tomar una decisión consensuada en la que todos cedan un poco limando aristas, pero sin renunciar a lo que piensan que es lo correcto.

Esta idea se basa en reconocer que los directivos bien pagados deben pensar de forma independiente, generando debates que eviten errores costosos y se fomenten mejores resultados colectivos.

Los ocho de NeXT

En NeXT, Jobs formó un equipo de ocho directivos que se encargaba precisamente de eso: de llevarle la contraria cuando su punto de vista no era el adecuado y debatir las decisiones importantes de la compañía. Este grupo no debatía temas menores del día a día, donde tenían plena capacidad de decisión, sino que se centraba en asuntos críticos para la compañía que les permitía avanzar alineados.

"Pagamos mucho dinero a la gente y esperamos que nos digan qué debemos hacer. Así que no deberías hacer ciertas cosas si hay gente que no está de acuerdo con ello", reflexionaba Jobs ante los estudiantes.

Según contaba Jobs, los "ocho de NeXT" no se pasaban el día reunidos debatiendo decisiones, sino que se centraban en las realmente importantes. "Podemos tener unas 25 cosas sobre las que decidir en un año, no son muchas", insistía Jobs, porque sabían exactamente qué decisiones debían tomarse unificando los puntos de vista comunes, no la opinión de una sola persona, por mucho que fuera la del jefe.

De esta forma, evitaban conflictos futuros al asegurar que todos los involucrados en la ejecución compartieran la visión, fortaleciendo el compromiso y la implicación del grupo.

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Su mejor escuela fue Apple

Aunque Apple no fue el único éxito empresarial de Jobs (fue el encargado de convertir a Pixar en el gigante de animación que es hoy), sin duda la compañía del logo de la manzana mordida fue su mejor escuela de negocios.

Durante su tiempo en Apple, Jobs aprendió a adoptar una visión de liderazgo a largo plazo con su equipo. Para ello tuvo que reprimir su famosa tendencia a la microgestión de sus empleados resistiéndose al impulso de corregir errores inmediatamente para que los equipos cometieran errores y aprendieran por sí mismos.

"Cuando veo algo que no se está haciendo bien, mi primer instinto no es arreglarlo. Es decir, estamos construyendo un equipo que va a hacer cosas grandes durante la próxima década, no solo este año", aseguraba el fundador de Apple.

John Fitzgerald Kennedy resumió en una frase lo que Steve Jobs quiso transmitir a los alumnos del MIT que asistieron a aquella conferencia en 1992: "Un hombre inteligente es aquél que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él", aunque probablemente Jobs le había añadido la coletilla "…y les hace caso".

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Imagen | Bernard Gotfryd (The United States Library of Congress)

Una buena forma de ayudarnos a labrar nuestro camino al éxito es encontrar figuras inspiradoras. Personas de diferentes ámbitos que alcanzaron metas significativas y que muchas veces debieron superar múltiples adversidades. Afortunadamente, vivimos en un mundo conectado donde muchos discursos o experiencias de aquellos que pueden ser nuestros referentes están al alcance de la mano.

El discurso. No necesariamente debemos coincidir en todo. A veces basta con encontrar determinadas anécdotas o consejos que pueden ser adecuados para ciertos momentos de nuestra vida. No es ningún secreto que Steve Jobs ha inspirado a miles de personas, y lo sigue haciendo. Un discurso brindado en 1982 por el cofundador de Apple en la Academy of Achievement tiene una parte que no ha pasado desapercibida.

Mucho se habla sobre la inteligencia. Algunos creen que esta capacidad es clave para alcanzar grandes logros en la vida, y que está directamente relacionada al coeficiente intelectual (CI). Otros creen la inteligencia no tiene que ver con el CI, incluso algunos afirman que se trata de una capacidad secundaria para conseguir logros, y que de nada sirve si no se tienen metas definidas, planes de acción y, sobre todo, disciplina.

Pero, ¿qué pensaba Jobs? Como señala IGN, el empresario tenía una visión bastante peculiar de lo que era ser inteligente. Para él, radicaba principalmente en la capacidad de las personas para no ver las cosas individualmente, sino entenderlas en su conjunto. Para ello, era indispensable tomar distancia y contemplar un problema o una situación como si se estuviera mirando desde lo alto de un edificio. Veamos exactamente qué decía Jobs:

“Yo he reflexionado un poco sobre esto, y una de las cosas que me parece importante es que mucho tiene que ver con la memoria, pero también con la capacidad de alejarse un poco, como si estuvieras en una ciudad y pudieras ver todo desde el piso 80, mirando hacia abajo. Mientras otros intentan descubrir cómo ir del punto A al punto B leyendo esos mapas absurdos, tú puedes ver todo delante de ti”.

Este exitoso empresario continúa explicando que el poder alejarnos nos permite ver todo en su conjunto, y hacer conexiones que, desde esa perspectiva, parecen obvias. “Por eso, las personas brillantes a menudo se sienten culpables, porque se les ocurren cosas que simplemente dicen “mira esto”, y otras personas les dan premios tontos y se sienten raros”, dijo, precisamente en la academia que reconoce los logros.

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Otras ideas. Para Bill Gates, otra personalidad del mundo tecnológico, el éxito estaba en considerar el peor y el mejor escenario. El cofundador de Microsoft dejaba en segundo plano cualidades como la lectura o ejercitar la memoria, aunque sabemos que tiene una enorme biblioteca y que dedica gran parte de su tiempo a leer. Para Warren Buffett, la clave para alcanzar el éxito está en alto tan simple como el tiempo.

Imágenes | Apple

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*Una versión anterior de este artículo se publicó en agosto de 2024